Quyết định 2008/QĐ-KTNN 2018 Tài liệu bồi dưỡng lãnh đạo quản lý của Kiểm toán nhà nước

QUYẾT ĐỊNH

BAN HÀNH CHƯƠNG TRÌNH, TÀI LIỆU BỒI DƯỠNG LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CẤP PHÒNG CỦA KIỂM TOÁN NHÀ NƯỚC

TỔNG KIỂM TOÁN NHÀ NƯỚC

Điều 1. Ban hành kèm theo Quyết định này “Chương trình Tài liệu bồi dưỡng lãnh đạo, quản lý cấp phòng của Kiểm toán nhà nước”.

Điều 2. Quyết định này thay thế Quyết định số 394/QĐ-KTNN ngày 12/3/2014 của Tổng Kiểm toán nhà nước về việc ban hành Chương trình bồi dưỡng lãnh đạo cấp phòng của Kiểm toán nhà nước và Quyết định số 2157/QĐ-KTNN ngày 21/11/2014 của Tổng Kiểm toán nhà nước về việc ban hành Tài liệu bồi dưỡng lãnh đạo cấp phòng của Kiểm toán nhà nước.

Điều 3. Vụ trưởng Vụ Tổ chức cán bộ, Giám đốc Trường Đào tạo và Bồi dưỡng nghiệp vụ kiểm toán, Thủ trưởng các đơn vị trực thuộc Kiểm toán nhà nước và các đơn vị, cá nhân có liên quan chịu trách nhiệm thi hành Quyết định này./.

TỔNG QUAN

CHƯƠNG TRÌNH, TÀI LIỆU BỒI DƯỠNG LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CẤP PHÒNG CỦA KIỂM TOÁN NHÀ NƯỚC

1. Tên chương trình: Chương trình, tài liệu bồi dưỡng lãnh đạo, quản lý cấp phòng của KTNN

2. Đối tượng bồi dưỡng

Công chức, viên chức đang giữ chức vụ lãnh đạo cấp phòng (Trưởng phòng và tương đương, Phó Trưởng phòng và tương đương) và công chức, viên chức được quy hoạch lãnh đạo cấp phòng của KTNN.

3. Mục tiêu bồi dưỡng

3 .1. Mục tiêu chung

Cung cấp những kiến thức, kỹ năng lãnh đạo, quản lý cho những người đang giữ chức vụ lãnh đạo cấp phòng hoặc được quy hoạch lãnh đạo cấp phòng ở Kiểm toán nhà nước.

3.2. Mục tiêu cụ thể

Trang bị cho học viên kiến thức, kỹ năng quản lý và lãnh đạo cấp phòng; kỹ năng lập kế hoạch công tác; kỹ năng quản lý và phát triển nhân sự; kỹ năng thuyết trình; và những kiến thức về vai trò của KTNN đối với hoạt động phòng chống tham nhũng của Việt Nam. Từ đó, góp phần nâng cao năng lực quản lý và điều hành của lãnh đạo cấp phòng của KTNN.

4. Chương trình bồi dưỡng

4.1. Thời gian bồi dưỡng

Tổng thời gian đào tạo của Chương trình là 108 tiết , trong đó:

(1) Đào tạo tập trung trên lớp (7 chuyên đề): Thời lượng 88 tiết .

(2) Ôn tập, kiểm tra, khai giảng, bế giảng và viết thu hoạch: 20 tiết .

4.2. Phương pháp bồi dưỡng

Kết hợp các phương pháp: Giới thiệu của giảng viên và nêu vấn đề; Thảo luận, trao đổi tại lớp học; Tự nghiên cứu, thảo luận theo nhóm; Viết thu hoạch cuối khóa;...

4.3. Phương pháp đánh giá

- Kiểm tra: 01 bài kiểm tra.

- Viết bài thu hoạch: 01 báo cáo thu hoạch về việc vận dụng kiến thức đã được đào tạo trong thực tiễn công việc.

4.4. Phân bổ thời gian

Nội dung đào tạo bố trí tối đa 50-60% thời lượng dành cho lý luận; 40-50% trao đổi kinh nghiệm, giải quyết tình huống, thảo luận nhóm,…

5. Cấu trúc nội dung chương trình và người biên soạn

Chương trình, tài liệu “Bồi dưỡng, quản lý lãnh đạo cấp phòng của Kiểm toán Nhà nước” được ban hành lần thứ nhất theo Quyết định số 394/QĐ-KTNN ngày 12/3/2014 của Tổng Kiểm toán Nhà nước với 10 chuyên đề. Tại lần rà soát, bổ sung, hoàn thiện này, chương trình được thiết kế gồm 7 chuyên đề, trong đó có 2 chuyên đề được biên soạn mới, 5 chuyên đề được rà soát, biên soạn lại. Kết cấu nội dung chương trình và các cá nhân tham gia biên soạn như sau:

- TS. Lê Đình Thăng, Kiểm toán trưởng KTNN chuyên ngành III và TS. Nguyễn Hữu Hiểu, Phó trưởng khoa Trường Đào tạo và Bồi dưỡng nghiệp vụ kiểm toán rà soát, bổ sung, hoàn thiện Chuyên đề 1. “ Kiến thức, kỹ năng quản lý và lãnh đạo của cấp phòng thuộc KTNN ”.

- TS. Lê Đình Thăng, Kiểm toán trưởng KTNN chuyên ngành III và ThS. Trần Quang Huy, Trưởng khoa Trường Đào tạo và Bồi dưỡng nghiệp vụ kiểm toán rà soát, bổ sung, hoàn thiện Chuyên đề 2. “ Kỹ năng lập và tổ chức thực hiện kế hoạch công tác của lãnh đạo cấp phòng thuộc KTNN ”.

- ThS. Nguyễn Lương Thuyết, Phó Vụ trưởng Vụ Tổng hợp và ThS. Nguyễn Mai Huyền, Trưởng phòng Vụ Tổ chức cán bộ rà soát, bổ sung, hoàn thiện Chuyên đề 3. “ Kỹ năng quản lý và phát triển nhân sự của lãnh đạo cấp phòng thuộc KTNN ”.

- ThS. Lăng Trịnh Mai Hương, Phó Giám đốc Trường Đào tạo và Bồi dưỡng nghiệp vụ kiểm toán biên soạn Chuyên đề 4. “ Kỹ năng thuyết trình ”.

- PGS,TS. Nguyễn Đình Hòa, Quyền Giám đốc Trường Đào tạo và Bồi dưỡng nghiệp vụ kiểm toán biên soạn Chuyên đề 6. “ Vai trò của KTNN trong phòng chống tham nhũng ”.

Chương trình có 2 chuyên đề báo cáo: Chuyên đề 5. “ Thực tiễn của KTNN Việt Nam và KTNN các nước về quản lý, lãnh đạo của cấp phòng ” và Chuyên đề 7. “ Vai trò của KTNN nước trong cơ cấu lại tài chính công và bài học kinh nghiệm ”. Nội dung cụ thể của hai chuyên đề được báo cáo viên trình bày phù hợp với điều kiện thực tiễn của Việt Nam và thế giới.

MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT

CHUYÊN ĐỀ 1

KIẾN THỨC, KỸ NĂNG QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO CỦA

CẤP PHÒNG THUỘC KTNN

1.1. KIẾN THỨC CHUNG VỀ QUẢN LÝ, LÃNH ĐẠO

1.1.1. Khái niệm “quản lý”, “lãnh đạo”

Khái niệm “quản lý”

Hiện nay, có nhiều khái niệm khác nhau về quản lý. Theo Mary Parker Follett (1936) thì “Quản lý là nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua những người khác”. Theo Stoner (1995) thì “Quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra công việc của các thành viên trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực sẵn có để đạt được các mục tiêu của tổ chức”. Có thể nói, quản lý là khái niệm rộng về diện và phức tạp về nội hàm. Quản lý được nghiên cứu dưới nhiều giác độ khác nhau.

Theo quan điểm hệ thống, quản lý được coi là hoạt động của chủ thể quản lý tác động lên đối tượng quản lý thông qua một hệ thống các nguyên tắc, quy tắc, phương pháp, công cụ nhất định,... hướng các đối tượng quản lý vào việc đạt được mục tiêu chung đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường.

Sơ đồ 1: Các thành tố trong quản lý

Chủ thể quản lý là những bộ phận, những người ra các quyết định quản lý tác động lên đối tượng quản lý và chịu trách nhiệm về kết quả của các quyết định đó. Chủ thể quản lý đơn giản nhất có thể là một người, một bộ phận, cũng có thể, chủ thể quản lý bao gồm một hệ thống nhiều tuyến, nhiều cấp và nhiều bộ phận chức năng khác nhau. Trong trường hợp đó, chủ thể quản lý đòi hỏi phải có hiểu biết và vận dụng tổng hợp các quy luật trong việc ra các quyết định quản lý.

Đối tượng quản lý là hoạt động của những người, những bộ phận thực thi nhiệm vụ theo chức năng quy định. Đối tượng quản lý tiếp nhận sự tác động của chủ thể quản lý. Tùy theo từng loại đối tượng khác nhau mà người ta có thể chia thành các dạng thức quản lý khác nhau. Đối tượng quản lý có thể là hành vi thực thể (cá nhân, tổ chức, sự vật hay môi trường,…) nhưng cũng có thể là mối quan hệ giữa thực thể trong quá trình vận động của chúng. Các hoạt động đó chịu sự tác động của hệ thống các quy luật tự nhiên, kinh tế, xã hội, tâm lý và tư duy…

Hệ thống các nguyên tắc, quy tắc phương pháp là những căn cứ, cách thức mà chủ thể quản lý dựa vào đó để điều hành các hoạt động khác nhau của những người, những bộ phận khác nhau theo cùng một hướng. Bởi vậy, nếu thiếu hệ thống này, quá trình quản lý sẽ không diễn ra một cách bình thường được.

Hệ thống các công cụ quản lý là tổng hợp các cơ chế, chính sách vận hành, sự vận dụng các quy luật, các phạm trù cũng như các hệ thống đòn bẩy kích thích các đối tượng quản lý hướng vào mục tiêu của tổ chức.

Theo quan điểm tiếp cận chức năng thì quản lý là hoạt động thực hiện các chức năng kế tiếp nhau. Quan niệm này được Henry Fayol (1861-1925) tóm tắt qua năm chức năng: Kế hoạch; tổ chức; phối hợp; lãnh đạo; kiểm tra.

Kế hoạch - Xác định mục tiêu, thiết lập các chiến lược để đạt được mục tiêu và xây dựng kế hoạch để phối hợp và điều hành các hoạt động.

Tổ chức - Phân chia, sắp xếp và cơ cấu công việc để hoàn thành mục tiêu của tổ chức; miêu tả công việc của mỗi nhân viên; quy định chức năng nhiệm vụ của từng khâu, từng bộ phận.

Phối hợp - Phối hợp chặt chẽ các loại lao động trong từng bộ phận và giữa các bộ phận với nhau.

Lãnh đạo - Làm việc với và qua những người khác để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

Kiểm soát - Đo lường hoạt động dự kiến, so sánh với tiêu chuẩn dự kiến và điều chỉnh hoạt động nếu cần thiết.

Khái niệm “lãnh đạo”

Lãnh đạo là khả năng tạo ra tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng trong tổ chức. Ba nhiệm vụ này kết hợp với nhau, tạo nên sự khác biệt của một nhà lãnh đạo với bất kỳ ai.

Tầm nhìn: Là hình ảnh tích cực về tương lai của tổ chức mà tất cả mọi người trong tổ chức đều tin tưởng và mong muốn biến nó thành hiện thực. Tạo ra tầm nhìn là công việc chính của nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo phải biết dẫn dắt tổ chức mình đi tới đâu, phải hình dung ra tương lai chung của tổ chức.

Cảm hứng: Khi xây dựng được tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải khơi dậy và truyền được cảm hứng cho người khác để họ đi theo và thực hiện. Nếu tầm nhìn không được truyền đạt tới mọi người và không được thực hiện thì tầm nhìn trở nên vô nghĩa. Vậy, công việc thứ hai của nhà lãnh đạo là truyền cảm hứng cho mọi người.

Nhưng truyền cảm hứng ở đây không phải là việc miêu tả lại tầm nhìn một cách đơn giản, mà nhà lãnh đạo phải truyền đạt tầm nhìn một cách lôi cuốn, hấp dẫn nhất. Truyền cảm hứng ở đây cũng chính là tạo động lực cho những người đi theo mình. Khi thiếu động lực thì ngay cả công việc vô cùng đơn giản cũng trở thành những chướng ngại vật. Công việc của người lãnh đạo chính là tạo động lực để thu hút người khác.

Ảnh hưởng: Theo Rauch và Behling (1984) “Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu”. Theo Marianne (Đan Mạch, 2004) thì “Lãnh đạo là sự ảnh hưởng đến cá nhân một cách trực tiếp nhằm đạt mục tiêu”. Trong cuốn “Phát triển kỹ năng lãnh đạo”, John G. Maxwell nêu ra định nghĩa “lãnh đạo là gây ảnh hưởng.” Sẽ không thể lãnh đạo nếu không có ảnh hưởng và ảnh hưởng được tạo ra từ quyền lực của nhà lãnh đạo (bao gồm quyền lực cứng và quyền lực mềm).

1.1.2. Các phương pháp quản lý, lãnh đạo chủ yếu

Phương pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền

Phương pháp giáo dục là cách tác động vào nhận thức và tình cảm của con người trong hệ thống nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ.

Phương pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong quản lý vì đối tượng quản lý là con người. Tác động vào con người không chỉ có hành chính, kinh tế, mà còn có tác động tinh thần, tâm lý - xã hội,…

Phương pháp giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các qui luật tâm lý, lấy thuyết phục làm cho con người nhận thức và tự giác làm việc.

Phương pháp giáo dục được sử dụng kết hợp với các phương pháp khác một cách uyển chuyển, linh hoạt, nhẹ nhàng, sâu sát. Đây là một trong những bí quyết thành công của nhiều nhà lãnh đạo.

Phương pháp hành chính

Phương pháp hành chính là tác động dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý. Phương pháp hành chính trong quản lý chính là cách thức tác động trực tiếp của người lãnh đạo đối với cấp dưới và nhân viên bằng các quyết định mang tính bắt buộc, đòi hỏi mọi người phải chấp hành một cách nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng.

Phương pháp hành chính đóng vai trò quan trọng và quyết định trong quản lý, nó xác lập trật tự, kỷ cương làm việc trong hệ thống; khâu nối các phương pháp quản lý khác lại thành một hệ thống; nhanh chóng giải quyết các vấn đề đặt ra trong quản lý.

Phương pháp hành chính tác động vào đối tượng quản lý theo hai hướng: Tác động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành động của đối tượng quản lý.

Theo hướng tác động về mặt tổ chức, người quản lý ban hành các văn bản qui định về quy mô, cơ cấu, điều lệ hoạt động, tiêu chuẩn nhằm thiết lập tổ chức và xác định những mối quan hệ hoạt động trong nội bộ. Theo hướng tác động điều chỉnh hành động của đối tượng quản lý, người quản lý đưa ra các chỉ thị, mệnh lệnh hành chính bắt buộc cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ, nhằm bảo đảm các bộ phận của hệ thống hoạt động ăn khớp, nhịp nhàng và đúng hướng, uốn nắn và khắc phục những rủi ro, lệch lạc có thể xảy ra. Đó là hai mặt tác động của phương pháp hành chính, chúng cùng được sử dụng và bổ sung cho nhau. Sự phối hợp đúng đắn các hình thức tổ chức và điều khiển trong quản lý là nhân tố quan trọng của việc sử dụng hợp lý phương pháp hành chính.

Phương pháp hành chính đòi hỏi các chủ thể quản lý phải có quyết định dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ người thực hiện, loại trừ các khả năng có nhiều cách giải thích khác nhau đối với nhiệm vụ được giao. Tác động hành chính có hiệu lực ngay từ khi ban hành quyết định. Vì vậy, các phương pháp hành chính hết sức cần thiết trong trường hợp hệ thống quản lý rơi vào các tình huống khó khăn phức tạp.

Phương pháp kinh tế

Phương pháp kinh tế là các phương pháp tác động gián tiếp vào đối tượng bị quản lý, thông qua các lợi ích kinh tế và đòn bẩy kinh tế, để cho đối tượng bị quản lý tự ý lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ mà không cần phải thường xuyên tác động về mặt hành chính.

Tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo ra động lực thúc đẩy con người tích cực lao động. Lợi ích vừa là mục tiêu, vừa là động lực của quản lý. Động lực đó càng lớn, nhận thức đầy đủ thì mục tiêu đạt được sẽ càng cao. Mặt mạnh của phương pháp kinh tế là nó tác động vào lợi ích của người lao động thông qua việc kết hợp lợi ích của họ với lợi ích chung.

Vì vậy, phương pháp kinh tế giữ vai trò trung tâm trong các phương pháp quản lý và nó là phương pháp năng động, nhạy bén nhất, là phương pháp quản lý tốt để thực hành tiết kiệm và nâng cao hiệu quả kinh tế.

1.1.3. Phong cách lãnh đạo

Khái niệm phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là hệ thống các phương pháp, biện pháp làm việc tương đối ổn định được người lãnh đạo sử dụng để tác động đến những người dưới quyền nhằm đưa ra các quyết định quản lý phù hợp mục tiêu.

Các phong cách lãnh đạo

* Phong cách quyền uy:

- Khái niệm: Là phong cách trong đó người lãnh đạo trực tiếp ra các quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của người dưới quyền.

- Đặc điểm:

+ Người lãnh đạo nắm bắt tất cả các quan hệ và thông tin, tập trung quyền lực trong tay.

+ Cấp dưới chỉ được cấp trên cung cấp thông tin tối thiểu để thực hiện nhiệm vụ.

+ Các chỉ thị, mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm của người lãnh đạo.

+ Thông tin một chiều từ trên xuống là chủ yếu, rất ít thông tin từ dưới lên, các thành viên cũng ít có quan hệ với nhau.

Sơ đồ 2: Thể hiện phong cách quyền uy

NHÀ LÃNH ĐẠO

A B C D

- Ưu điểm: Giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng, kịp thời.

- Nhược điểm: Chủ quan, không phát huy được sáng tạo, kinh nghiệm của cấp dưới.

* Phong cách dân chủ:

- Khái niệm: Là phong cách lãnh đạo trong đó người lãnh đạo ra các quyết định trên cơ sở bàn bạc, trao đổi và tham khảo ý kiến của cấp dưới.

- Đặc điểm:

+ Thu hút người lao động tham gia vào công tác quản lý.

+ Người lãnh đạo chỉ giải quyết các vấn đề lớn quan trọng, còn lại giao cho cấp dưới.

+ Thông tin 2 chiều: Từ trên xuống và từ dưới lên. Các thành viên có quan hệ chặt chẽ với nhau.

Sơ đồ 3: Thể hiện phong cách dân chủ

A

B NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ D

C

- Ưu điểm: Cho phép khai thác những sáng kiến, kinh nghiệm của những người dưới quyền, từ đó tạo ra sự thỏa mãn cho họ vì được thực hiện công việc do chính mình đề ra.

- Nhược điểm: Tốn kém thời gian, tiền bạc .

* Phong cách ủy quyền:

Là phong cách trong đó người lãnh đạo cung cấp thông tin và thu nhận kết quả cho phép người dưới quyền ra các quyết định riêng của mình. Người lãnh đạo theo phong cách này ít tham gia vào việc ra các quyết định của tổ chức.

- Đặc điểm:

+ Người lãnh đạo rất ít tham gia vào hoạt động của tập thể, thường chỉ nêu ý tưởng rồi giao quyền hạn và trách nhiệm cho cấp dưới, khi có sự cố thì mới can thiệp.

+ Cấp dưới được tự do ra quyết định, được hành động theo một cách mà họ cho là tốt nhất.

+ Thông tin theo chiều ngang tức là chủ yếu giữa các thành viên với nhau, từ lãnh đạo xuống rất ít

Sơ đồ 4: Thể hiện phong cách ủy quyền

NGƯỜI LÃNH ĐẠO

A B C D

- Ưu điểm: Phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người dưới quyền.

- Nhược điểm: Dễ dẫn đến tình trạng hỗn loạn, vô chính phủ trong tổ chức.

1.1.4. Sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý

Ranh giới giữa quản lý và lãnh đạo nhiều khi khó phân định. Trong quản lý có lãnh đạo và trong lãnh đạo cũng có quản lý. Sự khác biệt nằm ở cấp độ và cách thức tác động đến đối tượng được quản lý, được lãnh đạo. Về cơ bản, kỹ năng lãnh đạo chủ yếu dùng biện pháp động viên, thuyết phục, tác động vào đạo lý. Đối với quản lý thì chủ yếu sử dụng các biện pháp có tính chất ràng buộc về quy chế, quy định, quy trình. Lãnh đạo nhằm tác động đến ý thức của con người, còn quản lý sử dụng con người như một nguồn lực, nguồn nhân lực bên cạnh nguồn tài lực và vật lực. Nội dung chức năng của công việc lãnh đạo và quản lý cũng khác nhau. Lãnh đạo thường xác định phương hướng, mục tiêu lâu dài (cả trung hạn và dài hạn), lựa chọn chủ trương chiến lược, điều hòa phối hợp các mối quan hệ và động viên, thuyết phục hệ thống hay cá nhân cụ thể nhằm đạt mục tiêu đã đề ra. Chức năng quản lý bao gồm các việc xác định mục tiêu (thường là cụ thể hơn và ngắn hạn), lập kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm soát, đánh giá (các cá nhân thực hiện công việc),...

1.2. MỘT SỐ KỸ NĂNG QUẢN LÝ, LÃNH ĐẠO CƠ BẢN CỦA LÃNH ĐẠO CẤP PHÒNG

1.2.1. Đặc điểm của hoạt động cơ quan KTNN ảnh hưởng đến việc vận dụng kỹ năng quản lý, lãnh đạo cấp phòng

KTNN là cơ quan do Quốc hội thành lập, thực hiện kiểm toán việc quản lý, sử dụng tài chính, tài sản công. Hoạt động của KTNN có nhiều điểm mang tính chất đặc thù (khác so với các cơ quan trung ương, các tỉnh) chi phối đến việc vận dụng các kỹ năng quản lý, lãnh đạo cấp phòng.

- Hoạt động kiểm toán được thực hiện theo mô hình Đoàn kiểm toán

Để thực hiện nhiệm vụ kiểm toán, KTNN thành lập các Đoàn kiểm toán. Căn cứ vào quy mô cuộc kiểm toán, Đoàn kiểm toán có thể có Tổ kiểm toán. Như vậy, KTVNN (bao gồm cả lãnh đạo cấp phòng) thực hiện công việc chuyên môn của mình chủ yếu gắn với mô hình tổ chức Đoàn kiểm toán, Tổ kiểm toán. Đây là một tổ chức được huy động nhân sự từ các Phòng nhưng quản lý theo cơ chế riêng biệt. Hiện tại, Đoàn KTNN được tổ chức và hoạt động theo Luật KTNN, quy chế tổ chức và hoạt động của Đoàn KTNN và các văn bản pháp luật có liên quan. Mô hình này hoạt động có tính ngắn hạn, tách rời khỏi hoạt động cố định, thông thường theo chức năng của các Phòng trong cơ cấu bộ máy của KTNN. Trong quy chế hoạt động của Đoàn KTNN và đòi hỏi về điều kiện làm Trưởng, Phó đoàn KTNN, Tổ trưởng Tổ KTNN thường do các vị trí lãnh đạo các cấp đảm nhiệm, trong đó chủ yếu là cấp Trưởng, phó phòng. Trong mô hình tổ chức hoạt động Đoàn KTNN, nhiệm vụ, chức năng của Lãnh đạo cấp phòng (thực hiện nhiệm vụ kiểm toán) của KTNN dưới vai trò Trưởng, Phó đoàn, Tổ trưởng - có cách thức quản lý, lãnh đạo một cơ cấu tổ chức khác với các phòng được tổ chức như một đơn vị hành chính cố định. Tuy nhiên, những kiến thức, kỹ năng lãnh đạo, quản lý một nhóm người vẫn được sử dụng và phát huy như đối với việc quản lý, điều hành tập thể nhân viên tại các Phòng theo mô hình cơ cấu tổ chức cố định của KTNN nêu trên.

- Việc quản lý phòng chỉ mang tính chất hành chính, ít quản lý về chuyên môn.

Do việc thực hiện nghiệp vụ kiểm toán của KTVNN gắn chủ yếu với mô hình Đoàn kiểm toán, Tổ kiểm toán cho nên sự chỉ đạo, quản lý chuyên môn của lãnh đạo phòng đối với nhân viên không nhiều. Trong khi thực hiện kiểm toán, KTVNN chấp hành sự phân công, hoàn thành nhiệm vụ kiểm toán và báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ kiểm toán với Trưởng Đoàn kiểm toán, Tổ trưởng Tổ kiểm toán, chấp hành ý kiến chỉ đạo và kết luận của Tổ trưởng Tổ kiểm toán, Trưởng Đoàn kiểm toán. Do vậy, thực tiễn quản lý tại KTNN cho thấy lãnh đạo cấp phòng chủ yếu quản lý về mặt hành chính, ít quản lý về chuyên môn, mặc dù các KTVNN đều được bố trí làm việc ở những phòng chuyên môn nhất định.

- Mô hình hoạt động của phòng có sự khác nhau giữa các đơn vị trong KTNN.

KTNN được tổ chức và quản lý tập trung thống nhất gồm Văn phòng KTNN, các đơn vị thuộc bộ máy điều hành, KTNN chuyên ngành, KTNN khu vực và đơn vị sự nghiệp công lập.

KTNN chuyên ngành là đơn vị trực thuộc KTNN, thực hiện kiểm toán đối với đơn vị được kiểm toán ở trung ương và các nhiệm vụ theo sự phân công của Tổng KTNN.

KTNN khu vực là đơn vị trực thuộc KTNN, thực hiện kiểm toán đối với đơn vị được kiểm toán ở địa phương và các nhiệm vụ theo sự phân công của Tổng KTNN.

Văn phòng KTNN, các đơn vị thuộc bộ máy điều hành thực hiện chức năng tham mưu, giúp việc Tổng KTNN. Các đơn vị sự nghiệp thực hiện nhiệm vụ cung cấp dịch vụ công, phục vụ cho hoạt động kiểm toán của KTNN. Việc thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn khác nhau dẫn đến mô hình tổ chức (các phòng) của các KTNN chuyên ngành, KTNN khu vực, các đơn vị tham mưu, sự nghiệp không đồng nhất. Có nghĩa là lãnh đạo phòng tại KTNN khu vực, chuyên ngành thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn không giống với tại các đơn vị tham mưu, sự nghiệp. Vì vậy, lãnh đạo phòng cần xác định vị trí, chức năng của phòng mình để có sự vận dụng các kỹ năng lãnh đạo, quản lý cho phù hợp.

1.2.2. Kỹ năng lãnh đạo nhóm làm việc

a) Khái niệm

Nhóm làm việc là một tập hợp những người làm việc cùng nhau, có cùng chung mục đích. Các thành viên trong nhóm phụ thuộc vào thông tin, kết quả công việc của nhau để thực hiện phần việc của mình và tương tác với nhau để hoàn thành nhiệm vụ.

Nhóm được hình thành theo các hình thức: Cấp có thẩm quyền của tổ chức ra quyết định thành lập hoặc nhóm được thành lập do sự tự nguyện của các thành viên trong nhóm.

Trong tổ chức, việc thành lập nhóm thường là để giải quyết một hay một vài nhiệm vụ nào đó của tổ chức và được thực hiện trong một thời gian có hạn định. Cơ sở để thành lập nhóm thường căn cứ vào nhiệm vụ, tầm quản lý, năng lực quản lý, nguồn lực hiện có của tổ chức.

Sự khác biệt nhóm làm việc với một đơn vị chính thức

Thông thường, mối quan hệ chỉ đạo và báo cáo theo các đơn vị chính thức thường là từ cấp trên xuống và từ dưới lên, còn trong nhóm, quan hệ này thường là hợp tác theo chiều ngang, giữa các thành viên với nhau. Sơ đồ dưới đây cho thấy sự khác biệt về cơ cấu cũng như quan hệ ảnh hưởng tới hoạt động nhóm.

Sơ đồ 6: Phân biệt

Đơn vị chính thức

b) Lợi ích và bất lợi khi làm việc nhóm

* Lợi ích khi làm việc nhóm

- Hoạt động của nhóm mang lại những kết quả tốt mà từng người không thể làm được hay làm được mà hiệu quả không cao.

- Tận dụng những năng khiếu, kỹ năng kiến thức, khả năng của từng thành viên thành sức mạnh tập thể.

- Giải quyết các vấn đề một các toàn diện, sâu rộng hơn, do có nhiều thành viên khác nhau, có kinh nghiệm và kiến thức khác.

- Nhiều thành viên sẽ giúp đỡ được một cá nhân trong nhóm khắc phục những khó khăn đang gặp phải.

- Chia sẻ học hỏi nhau những kinh nghiệm làm việc, kinh nghiệm sống và kinh nghiệm xã hội.

- Môi trường nhóm làm việc tốt sẽ tạo sự hưng phấn trong công việc và trong suy nghĩ cho mọi thành viên.

* Những bất lợi khi làm việc nhóm

Bất hòa có thể đến từ bên trong hoặc bên ngoài nhóm, nhưng thường là từ chính các thành viên trong nhóm, như:

- Khác nhau về độ tuổi;

- Khác nhau về văn hóa;

- Khác nhau về tính cách, sở thích;

- Khác nhau về quan điểm, phương pháp tiếp cận;

- Khác nhau về trình độ, kinh nghiệm;

- Khác nhau về khát vọng nghề nghiệp.

c) Quá trình hình thành và phát triển của nhóm làm việc

Nhóm làm việc được phát triển qua các giai đoạn cơ bản:

- Giai đoạn hình thành

Trong giai đoạn này, xung đột hiếm khi trực tiếp xảy ra. Các cá nhân thường quan sát lẫn nhau và tỏ ra dè dặt khi bảo vệ ý kiến của mình. Chính vì vậy, rất khó phát hiện cá tính của từng người (nóng tính, lệ thuộc…).

Mối quan tâm đầu tiên của nhóm là xác định mục tiêu và phương tiện tốt nhất để đạt được mục tiêu trên cơ sở các nguồn lực sẵn có. Về mặt xã hội, các thành viên bắt đầu tìm kiếm những hành vi thích hợp nhất đối với nhiệm vụ được giao và các mục tiêu cần đạt đến.

Nếu các thành viên hiểu biết về vai trò của người lãnh đạo nhóm và có sự quen biết nhau thì sự phát triển của nhóm sẽ dễ dàng hơn.

- Giai đoạn sóng gió

Ở giai đoạn này, các cá nhân có thể cảm thấy sự chênh lệch giữa các yêu cầu về nhiệm vụ của bản thân và cách hiểu về yêu cầu công việc này. Hậu quả là xuất hiện một hình thức "phản kháng" nào đó. Các thành viên tự do bộc lộ, bảo vệ ý kiến của mình, có thể tranh luận với những ý kiến của người khác và muốn tác động đến những ý kiến đó. Giai đoạn này rất ít các hoạt động giao tiếp do một số người vẫn còn chưa sẵn sàng nói chuyện một cách cởi mở.

Về mặt xã hội, các ý tưởng bắt đầu phân cực, đặc biệt là các vấn đề giữa các cá nhân (va chạm nhân cách), mỗi người thường có khuynh hướng tập trung vào những nhu cầu bản thân hơn là lợi ích của nhóm.

- Giai đoạn hình thành quy tắc

Xuất hiện sự trao đổi quan điểm và ý kiến một cách cởi mở, thể hiện ở sự mong muốn hợp tác với các thành viên khác trong nhóm. Các nhóm nhỏ bắt đầu nhận thấy ích lợi của việc làm việc cùng nhau và đấu tranh nội bộ dần lắng xuống. Mỗi thành viên bắt đầu cảm thấy an tâm khi thể hiện quan điểm cá nhân và những ý đó được mang ra thảo luận một cách cởi mở trong toàn thể nhóm, đặc biệt là mọi người bắt đầu lắng nghe nhau.

Về mặt xã hội, các quy tắc, chuẩn mực bắt đầu được phát triển. Tinh thần đoàn kết và sự thông cảm dần được thiết lập, trách nhiệm và vai trò được xác định và tôn trọng. Phương pháp làm việc bắt đầu được xác lập và được toàn thể nhóm thừa nhận.

- Giai đoạn thực hiện công việc

Là giai đoạn hoạt động có hiệu quả. Các giải pháp bắt đầu xuất hiện và bước đầu đạt được một số mục tiêu. Ở giai đoạn này nhóm đã thiết lập được một hệ thống cho phép trao đổi quan điểm tự do, thẳng thắn và nhóm có mức độ hỗ trợ cao cho mỗi thành viên và quyết định của họ.

Về mặt xã hội, sự gắn kết của nhóm được xây dựng trên cơ sở hỗ trợ và linh họat. Mục tiêu của nhóm là giải quyết vấn đề.

- Giai đoạn kết thúc hoạt động nhóm

Đây là giai đoạn bao gồm sự kết thúc nhiệm vụ của nhóm và không bị ràng buộc bởi các mối quan hệ. Sự chấm dứt hoạt động của nhóm không phải luôn được dự liệu trước, trong nhiều trường hợp nó xảy ra khá đột ngột. Nếu sự chấm dứt hoạt động của nhóm theo kế hoạch (đúng dự liệu trước về thời gian) thì thường bao hàm sự công nhận những đóng góp, thành tích của nhóm.

Không có nhóm nào tồn tại mãi mãi, mà chỉ trong một khoảng thời hạn nhất định. Đến khi hoàn thành được mục tiêu, nhóm có thể tự giải tán. Khi có yêu cầu phát sinh, một nhóm mới lại hình thành.

d) Các thành viên trong nhóm làm việc

Quy mô nhóm phụ thuộc vào tính chất, nội dung công việc và các yếu tố khác. Điều quan trọng là mỗi người trong nhóm cần hiểu được thế mạnh của mình, nắm giữ một vai trò nhất định để đóng góp cho hoạt động mang lại kết quả chung.

Có 4 vai trò chính trong mỗi nhóm:

1. Người lãnh đạo nhóm (LEADER): Đảm bảo mục tiêu hoạt động rõ ràng và làm mọi người nhất trí đạt mục tiêu.

2. Người hành động (DOER): Làm việc và hối thúc cả nhóm làm việc

3. Người tư duy (THINKER): Đưa ra các ý tưởng đã được cân nhắc cẩn thận và phát triển hoàn thiện các ý tưởng của người khác

4. Người quan tâm (CARER): Làm giảm sự căng thẳng và duy trì mối quan hệ tốt trong công việc

Hầu hết mọi người điều có vai trò mà họ thích hợp nhất, ngoài ra họ có thể làm được 1-2 vai trò khác nếu cần thiết.

e) Năng lực và trách nhiệm của người lãnh đạo nhóm làm việc

- Có khả năng thiết lập mục tiêu rõ ràng cho nhóm

Trưởng nhóm phải có khả năng thiết lập mục tiêu rõ ràng cho nhóm. Để thiết lập mục tiêu rõ ràng, trưởng nhóm phải hiểu rõ mục đích thành lập nhóm, hiểu rõ những khía cạnh khác nhau trong mục tiêu hoạt động của tổ chức và xác định các mục tiêu cụ thể nào mà bộ phận, nhóm mình sẽ đóng góp hiệu quả nhất. Các nhóm cần phát triển mục tiêu của bản thân phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

- Xác định rõ công việc của nhóm và phân công cho từng thành viên

Trưởng nhóm cần phải xác định rõ vai trò, nhiệm vụ cũng như trách nhiệm của từng thành viên trong nhóm. Đây là vấn đề cốt yếu ảnh hưởng đến sự thành công của một tập thể trong công việc. Biết rõ phận sự, giới hạn về quyền hành và thời gian của mình sẽ giúp phát huy được những kỹ năng vốn có của mỗi người.

- Thống nhất phương pháp làm việc của nhóm

Các thành viên của nhóm được hướng dẫn về phương pháp làm việc nhóm có hiệu quả, cách phối hợp thực hiện công việc, ứng xử; các quy định để nhóm thực hiện các hoạt động của nhóm theo yêu cầu của tổ chức.

Ngoài việc tuân thủ các quy định, thì cả nhóm sẽ có chiến lược thực hiện công việc rõ ràng và có một số chỉ dẫn về việc phối hợp với nhau để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể. Các thành viên trong nhóm sẽ hợp tác làm việc với nhau chặt chẽ để hướng tới mục tiêu chung. Những quy định chung của nhóm cần sự đồng thuận, thống nhất cao của cả nhóm.

- Điều phối các hoạt động

Trưởng nhóm cần vạch ra kế hoạch để đạt được các mục tiêu, phân công chi tiết cho kế hoạch, thường xuyên cập nhật tiến độ, phân công một người giám sát công việc để đảm bảo công việc theo đúng lịch trình hoặc thay đổi các mục tiêu và thời hạn nếu cần thiết.

Làm việc với các lãnh đạo cấp trên để xác định các mục tiêu, bảo đảm công việc của nhóm đi đúng hướng.

- Đào tạo, huấn luyện, hướng dẫn các thành viên trong nhóm.

- Tạo môi trường, động lực thúc đẩy các thành viên làm việc.

Việc xây dựng tổ chức, nhóm có tinh thần tập thể đòi hỏi trưởng nhóm phải có khả năng truyền cảm hứng cho người khác. Trưởng nhóm nên hiểu bản chất của tinh thần làm việc tập thể và cảm thấy khát khao xây dựng nó và để mọi người tin rằng họ có thể tạo ra nhiều giá trị khi hợp tác làm việc cùng nhau.

- Xử lý tốt các bất đồng, làm dịu mâu thuẫn giữa các cá nhân

Trên thực tế thì ở một chừng mực nào đó xung đột là có lợi. Nhiều xung đột xuất hiện khi những người có lo lắng tới thành công của toàn nhóm nhưng đơn giản là họ bất đồng quan điểm. Luôn luôn có những điểm đúng và sai cho cả hai phía, thà mất thời gian để giải quyết các xung đột để có được những ý tưởng hay còn hơn là không bao giờ xảy ra xung đột. Lưu ý phải tôn trọng ý tưởng của người khác. Hãy biết kiềm chế cảm giác muốn phán xét những ý tưởng mới ngay lập tức khi được đưa ra. Cởi mở với những ý tưởng mới của người khác khiến hoạt động của nhóm có hiệu quả hơn. Sử dụng những bước sau đây để giải quyết xung đột trong nhóm:

+ Công nhận sự tồn tại các xung đột;

+ Tìm kiếm những điểm chung;

+ Ngay cả khi không đồng ý cũng phải cân nhắc quan điểm của người khác;

+ Vạch ra một kế hoạch hành động mỗi thành viên làm để giải quyết các mâu thuẫn.

- Ghi nhận công sức và cổ vũ thành quả của các thành viên trong nhóm bên cạnh việc luôn duy trì kỷ luật của nhóm.

Bản chất của việc xây dựng nhóm làm việc hiệu quả là tạo lập mối quan hệ tốt đẹp, hợp tác giữa các thành viên trong nhóm và giữa trưởng nhóm và các thành viên. Bản thân công việc và kinh nghiệm thôi thì không đủ để phát triển sự tự tin và khả năng của con người. Cần có các mối quan hệ mang tính xây dựng giữa trưởng nhóm và thành viên và giữa các thành viên với nhau. Nhờ có mối quan hệ này, con người sẽ cảm thấy được sự ủng hộ và khẳng định được bản thân để củng cố sự tự tin. Theo kết quả nghiên cứu, các mối quan hệ cũng giúp con người hoàn thành các nhiệm vụ khó khăn và đạt được thành công. Nhiều nhà quản lý và nhân viên đã nhận ra tầm quan trọng của các mối quan hệ và hiểu được phải có sự phối hợp của nhiều người mới có thể hoàn thành được những việc quan trọng hiện nay. Ngoài việc phải làm việc có hiệu quả, các thành viên nhóm nên tìm hiểu lẫn nhau với tư cách là các cá nhân riêng lẻ, coi trọng tính đa dạng của nhau và tôn trọng lẫn nhau.

g ) Các bước x ây dựng nhóm làm việc hiệu quả

Bước 1: Trước hết phải tìm hiểu nhóm thông qua:

- Xác định các thành viên của nhóm (thường là theo một cơ cấu nào đó tuỳ thuộc nhiệm vụ quản lý hành chính cụ thể).

- Đánh giá: Mỗi thành viên trong nhóm tự đánh giá bản thân và đánh giá các thành viên khác bằng các câu hỏi: Bạn là ai? (chức trách, chức năng, nhiệm vụ trong cơ quan hành chính nhà nước); Kỹ năng của bạn là gì? Bạn mạnh về cái gì, yếu về cái gì? Tương tự như vậy, chúng ta tìm hiểu các thành viên khác của nhóm: Họ là ai? Họ có kỹ năng gì? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu của họ? Trả lời các câu hỏi này, chúng ta sẽ đánh giá đúng bản thân và các thành viên.

Hoạt động của nhóm là sự bổ trợ tương hỗ cho nhau, điểm mạnh của người này sẽ được nhóm tận dụng và bổ trợ cho điểm yếu của người khác và ngược lại.

Bước 2: Phân tích hiện trạng của nhóm

Cần trả lời câu hỏi nhóm đang ở đâu? Hiện trạng của nhóm là gì?

Có thể sử dụng kỹ thuật SWOT để phân tích (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức) hoạt động của nhóm. Qua đó, sẽ xác định được bối cảnh của nhóm như thế nào.

Bước 3: Xác định mục tiêu

Mục tiêu là trạng thái mong đợi, cần có của hệ thống sau một thời gian nào đấy; mục tiêu được dùng để chỉ cái đích hoặc kết quả mà nhóm mong muốn đạt đến.

Mục tiêu chính là lời giải của câu hỏi “Nhóm cần đạt được cái gì?"; đó là sự định hướng cho hoạt động của nhóm cần hoặc được hướng vào việc tạo ra một kết quả nhất định cả về số lượng và chất lượng. Đây là một trong những động lực chính thúc đẩy các thành viên của nhóm hoạt động tốt hơn, có hiệu quả hơn.

Như vậy, xác định mục tiêu của nhóm tức là trả lời các câu hỏi: Nhóm cần đi đến đâu? Nhóm muốn đạt gì?

Bước 4: Xác định phương pháp, cách thức đạt được mục tiêu

Khi đã xác định được mục tiêu của nhóm, nghĩa là nhóm đã có sơ đồ về đường đi. Nhóm cần phải xem xét phương thức nào để đi đến đó? và bằng cách nào để đạt được mục tiêu mong muốn? Việc xác định những phương thức này phụ thuộc vào mục tiêu hoạt động nhóm.

Kết quả hoạt động của nhóm phụ thuộc rất nhiều vào bước này. Vì thế, ngoài sự phân công rõ ràng, rành mạch cho các thành viên, còn cần phải làm rõ cơ chế phối hợp, chế độ trách nhiệm cũng như các chế tài. Nếu không làm rõ điều này, cơ chế phối hợp sẽ trở nên lỏng lẻo, một số cá nhân có thể vì lợi ích riêng mà quên đi mục tiêu của nhóm.

Bước 5: Đánh giá

Đánh giá hoạt động của nhóm về bản chất chính là đo lường kết quả so với mục tiêu đề ra.

Để đo lường hiệu quả của nhóm, cần phải thường xuyên, liên tục xem xét, đánh giá cả quá trình phối hợp làm việc của nhóm; phải có danh mục đối chiếu những gì đã làm được, những gì chưa làm được. Bởi lẽ, qua xem xét, đánh giá nhóm có thể phải có những điều chỉnh mục tiêu cho phù hợp.

1.2.3 . Kỹ năng giao tiếp của lãnh đạo cấp phòng

a) Khái niệm

Theo nghĩa chung, giao tiếp là một quá trình trao đổi, truyền đạt thông tin, thông điệp giữa người truyền tin và người nhận tin để đạt được mục đích nhất định.

Giao tiếp của lãnh đạo cấp phòng là hoạt động giao tiếp trong đó lãnh đạo cấp phòng tham gia với vai trò của một chủ thể.

b) Các giao tiếp cơ bản của lãnh đạo cấp phòng

* Giao tiếp với cấp trên

- Giao tiếp với cấp trên là một kênh giao tiếp quan trọng, bởi đây là điểm mấu chốt cho việc triển khai, thực hiện thành công các nhiệm vụ của phòng, bao gồm việc đề ra các mục tiêu, các hoạt động và các cơ chế vận hành để thực hiện các mục tiêu và bảo đảm cho phòng - một mắt xích trong tổ chức - đi đúng hướng và đạt kết quả tốt.

- Trong giao tiếp với cấp trên, Lãnh đạo cấp phòng (Trưởng phòng/ hoặc phó phòng được ủy quyền) thực hiện giao tiếp với các vai trò sau:

+ Vai trò người đứng đầu bộ phận đơn vị, để báo cáo cấp trên các công việc triển khai thực hiện.

+ Vai trò người nhận thông tin: Nhận chỉ thị, thông tin cần thiết.

- Hình thức giao tiếp: Bao gồm cả gián tiếp và trực tiếp, giao tiếp trực tiếp thường dựa trên cơ sở giao tiếp gián tiếp (qua công văn và các thể loại văn bản hành chính khác).

- Yêu cầu của loại hình giao tiếp này:

+ Tuân thủ quy định về thứ bậc, thẩm quyền giao tiếp trong tổ chức;

+ Tôn trọng địa vị của lãnh đạo cấp trên, ứng xử đúng mực;

+ Chấp hành quyết định của cấp trên;

+ Không làm tổn hại uy tín của cán bộ lãnh đạo, quản lý cấp trên;

+ Tập trung, lắng nghe ý kiến của cấp trên;

+ Chú ý yếu tố thời gian, thời điểm, tâm lý để giao tiếp phù hợp;

+ Chịu trách nhiệm đối với nội dung và ý kiến đưa ra;

+ Chuẩn bị kỹ điều cần nói;

+ Nội dung truyền đạt rõ ràng, thông tin chính xác, trung thực;

+ Làm tròn trách nhiệm tham mưu;

+ Báo cáo kịp thời các thông tin có liên quan, đặc biệt những vấn đề khó khăn hay thuộc thẩm quyền giải quyết của cấp trên.

* Giao tiếp với các bộ phận, đơn vị khác

- Giao tiếp chủ yếu nhằm phối kết hợp giữa các tổ chức với nhau để thực hiện nhiệm vụ chung.

- Trong giao tiếp với các bộ phận, đơn vị khác, Lãnh đạo cấp phòng (Trưởng phòng/ hoặc phó phòng được ủy quyền) thực hiện giao tiếp với các vai trò sau:

+ Vai trò người phát ngôn (chuyển thông tin ra ngoài tổ chức).

+ Vai trò liên lạc (với bên ngoài).

+ Vai trò người thương lượng (trao đổi, đàm phán các vấn đề liên quan).

+ Vai trò thực hiện các nhiệm vụ lễ nghi, xã hội đại diện cho phòng.

- Giao tiếp giữa các tổ chức có thể bao gồm cả trực tiếp hoặc gián tiếp, trong nhiều trường hợp giao tiếp gián tiếp được thực hiện sẽ có hiệu quả hơn.

- Yêu cầu của giao tiếp này:

+ Nắm vững thẩm quyền, chức năng, nhiệm vụ của phòng mình và của đơn vị được giao tiếp.

+ Xây dựng uy tín và tinh thần tập thể vì quyền lợi chung.

+ Hợp tác, chia sẻ thông tin, hỗ trợ lẫn nhau.

+ Tránh thái độ cục bộ.

+ Thực hiện đúng quy định về phát ngôn và cung cấp thông tin.

* Giao tiếp với cấp dưới

- Giao tiếp với cấp dưới là một kênh giao tiếp quan trọng đối với lãnh đạo phòng, đây là kênh đem lại thành công của phòng, là kênh hiện thực hóa các mục tiêu của tổ chức với sự nỗ lực của các công chức trong phòng.

- Trong giao tiếp với cấp dưới, lãnh đạo cấp phòng thực hiện giao tiếp với các vai trò sau:

+ Vai trò truyền đạt (chuyển thông tin cho cấp dưới).

+ Vai trò quyết định ( phụ trách hoạt động, điều phối, xác định nguồn lực).

- Hình thức giao tiếp bao gồm cả gián tiếp và trực tiếp, giao tiếp trực tiếp thường dựa trên cơ sở giao tiếp gián tiếp.

- Yêu cầu của giao tiếp này:

+ Truyền đạt thông tin ý kiến chỉ đạo của cấp trên một cách đầy đủ.

+ Đưa ra các quyết định rõ ràng mạch lạc.

+ Đưa ra những chỉ dẫn công việc cụ thể, phù hợp .

+ Sử dụng những lời nói, hành vi đúng mực, tôn trọng nhân viên.

+ Khuyến khích, động viên nhân viên tham gia vào công việc chung, phát triển bản thân.

+ Tạo nguồn cảm hứng làm việc cho nhân viên.

+ Lắng nghe, chia sẻ.

+ Ứng xử thể hiện sự công bằng.

+ Sử dụng cách chuyển tiếp hiệu quả để chuyển giao quyền “chỉ huy” cho người cấp phó của mình trong lĩnh vực được phân công.

* Giao tiếp khi tham gia cuộc họp

Khi tham dự cuộc họp, lãnh đạo phòng cần chủ động phát biểu ý kiến, đặc biệt đối với những nội dung liên quan đến công việc của phòng cũng như sự phối hợp giải quyết công việc với các phòng/ban khác. Lãnh đạo phòng cần vận dụng tốt kỹ năng thuyết trình để thuyết phục và luận giải về những nội dung cần phát biểu. Nên có sự chuẩn bị ý phát biểu trước, tránh nôn nóng dễ khiến người nghe cảm nhận thấy tính “cá nhân” trong nội dung phát biểu. Trong quá trình phát biểu cần kiểm soát tốt thời gian, tránh nói dài gây ức chế cho chủ tọa và những người nghe.

c) Nền tảng cho sự giao tiếp tốt

Giao tiếp của cấp phòng trong cơ quan nhà nước chủ yếu là giao tiếp chính thức (phần cứng), nhưng tính linh hoạt dựa trên phẩm chất cá nhân (phần mềm) trong giao tiếp, đặc biệt trong mối quan hệ giao tiếp với cấp trên là rất quan trọng. Các phẩm chất cá nhân này có thể bao gồm trình độ văn hoá, học vấn, kinh nghiệm, trạng thái tâm lý, độ tuổi, giới tính và đặc điểm nghề nghiệp, tính cách… của cả người giao tiếp và đối tượng giao tiếp. Việc tiến hành giao tiếp và đạt được kết quả tốt như thế nào tùy thuộc vào sự linh hoạt vận dụng những phẩm chất cá nhân đó trong mỗi tình huống và hoàn cảnh giao tiếp cụ thể.

Một trong những yêu cầu và cũng là tiêu chuẩn được chấp nhận rộng rãi trong giao tiếp đó là phép lịch sự. Phép lịch sự do các thành tố sau đây cấu thành:

- Trang phục, vệ sinh cá nhân.

- Cách chào hỏi

- Tư thế trong giao tiếp.

- Nói năng trong giao tiếp.

Cốt lõi của phép lịch sự, điều mà nhờ nó dành được cảm nhận tích cực từ phía đối tượng giao tiếp là:

- Văn hóa chuẩn mực: Văn hóa ứng xử phù hợp với bối cảnh, với đối tượng giao tiếp, với địa vị và nghề nghiệp, được điều tiết đúng mức độ mà công việc đòi hỏi.

- Tự nhiên: Hành vi và cách ứng xử không phải là kết quả của sự cố tạo dựng, gò ép hay bắt chước mà như là phẩm chất của chính mình, kết quả của một quá trình giáo dục lâu dài.

- Đàng hoàng: Mọi cử chỉ, hành vi và lời nói không thể để cho đối tác liên tưởng đến những ngụ ý không tích cực về mình.

- Tự tin: Có nghĩa là cái mà đối tác nhận được từ hành vi ứng xử của mình là cái xứng đáng mà họ được hưởng với tư cách, địa vị và với sự đòi hỏi của công việc mà hai bên sẽ tiến hành.

- Cốt lõi sâu xa của giao tiếp chính là sự thẳng thắn, cầu thị, chân thực và vì lợi ích chung.

1.2.4. Kỹ năng tham mưu

a) Khái niệm

Tham mưu là tham gia (hoặc tham dự) vào việc đề xuất hay thiết kế một kế hoạch, chương trình, chính sách và tổ chức thực hiện các kế hoạch chương trình đó của một chủ thể quản lý nhất định.

Tham mưu không chỉ là tham dự, đề xuất chủ chương, chính sách cho lãnh đạo, quản lý cấp mình mà còn hướng dẫn, chỉ đạo thực hiện về lĩnh vực mình đảm trách cho cơ quan cấp dưới. Không nên hiểu tham mưu đơn thuần chỉ là giúp việc, bảo sao làm vậy, mà tham mưu phải có trách nhiệm, đồng thời phải có quyền hạn: Bảo lưu ý kiến và được trình bày, bảo vệ ý kiến của mình trước tập thể lãnh đạo, quản lý có thẩm quyền ra quyết định.

Xét cả chức năng tham dự và chức năng hướng dẫn thì cơ quan và cán bộ tham mưu đều có thuộc tính lãnh đạo, quản lý và đồng thời chịu trách nhiệm trước cơ quan lãnh đạo, quản lý cấp trên về lĩnh vực mình tham mưu.

b) Yêu cầu tham mưu

* Đối với người làm công tác tham mưu

- Có đủ trình độ, năng lực về chuyên môn nghiệp vụ (có hiểu biết chuyên môn thuộc nhiều lĩnh vực, thành thạo và chuyên sâu một hoặc một số lĩnh vực cụ thể), phải có đủ tri thức về các lĩnh vực phụ trách; nắm vững nhiệm vụ của phòng mình để giải quyết đúng quy định;

- Có khả năng tổ chức và biết cách vận dụng các kiến thức vào thực tiễn; nắm chắc và biết tổ chức thực hiện các chủ trương, các nhiệm vụ của cấp trên;

- Có năng lực nghiên cứu, phân tích và tổng hợp, làm việc độc lập; có khả năng bao quát, phán đoán tốt xu hướng của sự việc, nhanh nhạy trước mọi vấn đề;

- Có bản lĩnh, cương nghị, chính kiến, dũng cảm, dám đề xuất, chịu trách nhiệm, đấu tranh bảo vệ chân lý; không dĩ hòa vi quý, gió chiều nào theo chiều ấy;

- Trung thực, thẳng thắn, nhạy bén, chủ động, có thái độ nghiêm túc trong công việc, cần cù, tỉ mỉ, thận trọng; khách quan, biện chứng, không định kiến, hẹp hòi, không bảo thủ, không thiên về cảm tính; không có đầu óc vụ lợi, thiên vị, xen động cơ, lợi ích cá nhân vào giải quyết công việc;

- Phải thống nhất nhận thức về tính chất, vai trò, trách nhiệm công việc;

- Phải có biện pháp hệ thống hóa và cập nhật chính sách văn bản mới theo lĩnh vực đã phân công; sắp xếp tài liệu, lưu trữ thông tin, văn bản khoa học, dễ tra cứu mỗi khi gặp vấn đề vụ việc cần xử lý;

- Có khả năng giao tiếp trao đổi vấn đề; có kỹ năng trình bày, thuyết phục, bảo vệ chính kiến.

- Tâm huyết, yêu ngành, yêu nghề.

* Đối với công tác tham mưu

- Kịp thời, chính xác

Công tác quản lý muốn có hiệu quả phải nắm bắt được thời cơ và tập trung vào đúng các điểm cần tháo gỡ mang tính đột phá, vì vậy người làm công tác tham mưu phải thường xuyên nắm bắt, phân tích và xử lý các thông tin liên quan để phát hiện ra những điểm mấu chốt, từ đó tham mưu cho lãnh đạo ra các quyết định quản lý kịp thời đúng trọng tâm, đúng đối tượng.

- Có sự thống nhất giữa các biện pháp thực hiện

Trong quản lý có thể thực hiện nhiều giải pháp khác nhau để thực hiện mục tiêu, nhưng để đảm bảo các quyết định thật sự phát huy hiệu quả, cần đảm bảo tính thống nhất giữa các giải pháp, các quyết định không mâu thuẫn với nhau. Vì vậy, khi tham mưu cho lãnh đạo, cán bộ làm công tác tham mưu cần nghiên cứu kỹ các biện pháp đề xuất, bảo đảm các biện pháp phải thống nhất, không được mâu thuẫn làm hạn chế hiệu quả của các giải pháp.

- Bám sát định hướng, mục tiêu của ngành, chỉ đạo của cấp trên

Để đảm bảo các kế hoạch, chính sách phát huy tác dụng, hoạt động của cơ quan, đơn vị đúng định hướng phát huy hiệu quả, thì công tác tham mưu phải bám sát các định hướng, mục tiêu của cơ quan, đơn vị, sự chỉ đạo của cấp trên để đề xuất cho lãnh đạo các giải pháp, chiến lược, phương pháp quản lý phù hợp bảo đảm không bị lệch hướng.

- Đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ

Nhiệm vụ quản lý các lĩnh vực công tác của cơ quan, đơn vị đặt ra đến đâu, công tác tham mưu phải đưa ra được các kiến nghị, đề xuất các giải pháp thực hiện đến đó, đặc biệt là các giải pháp hữu hiệu và đủ mạnh để giải quyết thành công các yêu cầu và nhiệm vụ quản lý. Ngoài ra công tác tham mưu còn phải luôn đi trước nhận định được các xu hướng để có các giải pháp xử lý phù hợp.

- Đảm bảo tính khả thi, cụ thể, rõ ràng

+ Khi tham mưu cần phải bám sát thực tế, nhiệm vụ, các quy định pháp lý, thực trạng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, phân tích thực trạng các hoạt động của phòng để xác định các ưu, khuyết điểm, nguyên nhân và các giải pháp khắc phục.

+ Khi tham mưu, đề xuất phải căn cứ vào các luận cứ khoa học đầy đủ, không chủ quan duy ý chí, không lồng những mong muốn, lợi ích cá nhân. Chỉ có trên cơ sở hiện thực khách quan và các luận cứ khoa học đầy đủ thì các ý tưởng, giải pháp, kiến nghị, tham mưu, đề xuất mới trở thành khả thi và hiện thực.

+ Đề xuất phải cụ thể, rõ ràng, có mục tiêu, giải pháp cụ thể đề thực hiện mục tiêu.

Để đạt được yêu cầu này, người làm công tác tham mưu cần chú ‎ý:

+ Phải thu thập đầy đủ thông tin, kể cả thông tin quá khứ, thông tin hiện tại, thông tin dự báo về các lĩnh vực, các vấn đề cần tham mưu, đề xuất;

+ Phải nắm chắc các chủ trương, đường lối của Đảng, quy định pháp luật và các quy định trong chế độ, chính sách hiện hành của Nhà nước liên quan đến lĩnh vực tham mưu;

+ Phải trung thực, khách quan, sát thực và phải đề cao trách nhiệm cá nhân về các vấn đề tham mưu, đề xuất;

+ Không được chủ quan duy ý chí và phải có tầm nhìn chiến lược, tầm nhìn xa và sâu về các kế hoạch, chính sách tham mưu;

+ Cần phải tính toán chính xác các nguồn lực như nhân sự, vật chất, kỹ thuật, thời gian và các điều kiện khác để thực hiện các chủ trương, đường lối, mục tiêu cụ thể. Mục tiêu càng lớn, nhiệm vụ càng phức tạp thì các nguồn lực càng phải đầu tư nhiều hơn;

+ Phải tính toán và lường trước được những thuận lợi, khó khăn, rủi ro, kể cả khách quan và chủ quan có thể xảy ra để chủ động đề xuất các giải pháp ngăn chặn và khắc phục;

+ Phải biết lắng nghe, đặt mình vào vị trí của những người bị điều chỉnh bởi các kế hoạch, chính sách mình tham mưu.

- Đáp ứng các yêu cầu cải cách hành chính

+ Tham mưu phải đề cao trách nhiệm trong xây dựng và hoàn thiện hệ thống các thể chế (các quy chế, quy định) nhằm tạo cơ sở pháp lý đầy đủ bảo đảm cho tổ chức và hoạt động của cơ quan được thực hiện một cách chính quy, nề nếp (không có vùng chống và không có sự chồng chéo).

+ Tham mưu xây dựng các quy chế, quy định điều chỉnh các lĩnh vực hoạt động và công tác của cơ quan phải đảm bảo tính thống nhất, đồng bộ. Các quy định, quy trình xử lý, giải quyết công việc vừa chặt chẽ, vừa thông thoáng, đơn giản, dễ hiểu, dễ nhớ, dễ thực hiện, bảo đảm và đáp ứng yêu cầu quản lý, chỉ đạo, điều hành công việc của cơ quan.

+ Tham mưu tổ chức bộ máy thực hiện phải theo hướng tinh gọn, không có đơn vị, bộ phận tổ chức trung gian, trùng lắp, chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ, hoạt động có chất lượng, hiệu quả cao; phải theo hướng chuyên nghiệp, chuyên môn hoá cao; tinh thông nghề nghiệp.

c) Các nguyên tắc tham mưu

* Đảm bảo đúng các quy định hiện hành của pháp luật, các chế độ, chính sách của nhà nước

Nguyên tắc này yêu cầu mọi tham mưu, đề xuất cho lãnh đạo để thực hiện chức năng, nhiệm vụ quản lý nhà nước, cũng như thực hiện các nhiệm vụ đột xuất phải dựa trên cơ sở các quy định hiện hành của pháp luật, trong khuôn khổ của pháp luật, không làm trái các quy định của pháp luật, không được “phá rào, lách luật”, không được tuỳ tiện theo suy nghĩ chủ quan, mong muốn của mình. Trong tham mưu, đề xuất giải quyết các nhiệm vụ được giao, nếu gặp khó khăn do rào cản của pháp luật, có vướng mắc với các quy định hiện hành phải báo cáo lãnh đạo biết để có giải pháp, phương án tháo gỡ. Đối với các vấn đề, các nhiệm vụ khi tham mưu, đề xuất các giải pháp tổ chức thực hiện có liên quan đến các quy định của pháp luật, các quy định của chế độ, chính sách hiện hành của nhà nước, nhiệm vụ của người tham mưu, đề xuất là phải báo cáo rõ làm theo những quy định nào và nếu không theo các quy định đó của pháp luật, của chế độ, chính sách hiện hành sẽ dẫn đến hậu quả thế nào.

Tham mưu, đề xuất cho lãnh đạo phải đảm bảo đúng pháp luật. Đây là nguyên tắc trong hoạt động công vụ, trong quản lý, chỉ đạo điều hành công việc của các cơ quan nhà nước. Tham mưu sai, trái với các quy định của pháp luật sẽ dẫn đến những hậu quả và tác hại khôn lường. Sai trong tham mưu, đề xuất có cái sửa được, có cái không sửa được, có cái sai chỉ ảnh hưởng đến đơn vị, có cái sai ảnh hưởng đến cơ quan, có cái sai ảnh hưởng đến cả ngành. Muốn tham mưu đúng pháp luật, đúng chế độ, chính sách hiện hành của nhà nước, cán bộ tham mưu phải am hiểu pháp luật, chế độ, chính sách thuộc phạm vi, lĩnh vực công tác được giao và các lĩnh vực công tác có liên quan. Phải rất am hiểu các quy định của pháp luật và các chế độ, chính sách hiện hành; một mặt, để không sai, không vi phạm; mặt khác để khai thác triệt để và vận dụng sáng tạo trong giới hạn cho phép của pháp luật và các chế độ, chính sách, vận dụng tối đa các quy định, các chế độ, chính sách có lợi cho cán bộ, công chức, viên chức, nhân viên, cho cơ quan, đơn vị nhưng không vi phạm các quy định chung của pháp luật.

Ví dụ: Tham mưu trong xử lý các kết quả kiểm toán, trả lời các văn bản của đơn vị phải đảm bảo đúng pháp luật.

* Phải có cơ sở khoa học, khách quan, trung thực

Nguyên tắc này xuất phát từ yêu cầu phải đảm bảo chất lượng, chính xác của các vấn đề tham mưu, đề xuất. Nói một cách khác, tuân thủ nguyên tắc này tạo cơ sở và bảo đảm cho các vấn đề tham mưu, đề xuất chính xác và có chất lượng cao:

- Chỉ trên cơ sở phân tích các luận cứ khoa học, những cơ sở lý luận và thực tiễn của nhiệm vụ, công việc được giao mới có thể tham mưu, đề xuất được chương trình, kế hoạch và các giải pháp thực hiện hữu hiệu. Chỉ trên cơ sở các phương pháp luận khoa học và nghiệp vụ, tri thức chuyên môn mới có thể xem xét, phân tích thấu đáo tình hình nhiệm vụ, công tác đơn vị đang được giao thực hiện để tham mưu phục vụ cho chỉ đạo và điều hành.

- Nguyên tắc khách quan trong tham mưu, đề xuất yêu cầu phải xuất phát từ thực tế hay thực trạng khách quan công việc hay nhiệm vụ của đơn vị đang giải quyết, khả năng hiện thực, điều kiện, năng lực thực tế của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, nhân viên, các nguồn lực và điều kiện cơ sở vật chất để thực hiện. Cái thực tại khách quan của cơ quan, đơn vị cho phép đến đâu thì tham mưu, đề xuất các nhiệm vụ, chương trình kế hoạch và các giải pháp thực hiện đến đó, không được lồng các ý muốn và tham vọng cá nhân trong tham mưu. Nguyên tắc này đòi hỏi người cán bộ làm công tác tham mưu phải có đủ tri thức, tài năng, đức độ, thẳng thắn, trung thực trong tham mưu, đề xuất cho lãnh đạo.

- Yêu cầu trung thực là để đảm bảo cho các phán quyết, kết luận và quyết định của lãnh đạo chính xác. Nếu tham mưu không trung thực sẽ dẫn đến những sai sót trong phán quyết, trong kết luận và quyết định của lãnh đạo, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu lực, hiệu quả quản lý, đến kết quả chỉ đạo, điều hành công việc và các hoạt động của cơ quan. Tham mưu không trung thực sẽ dẫn đến các đề xuất lệch lạc, không chính xác, không đủ độ tin cậy để lãnh đạo ra các quyết định quản lý. Nếu lãnh đạo vẫn dựa trên những ý kiến tham mưu, đề xuất không trung thực để ra các quyết định quản lý sẽ không tránh khỏi các sai lầm và thất bại.

Ví dụ: Đề xuất xây dựng chương trình, kế hoạch công tác hàng năm, kế hoạch kiểm toán của đoàn kiểm toán, xây dựng các quy định, quy chế, các văn bản không được lồng lợi ích cá nhân.

* Phải đảm bảo có trách nhiệm cao

Cần đề cao trách nhiệm của cán bộ cấp phòng (đặc biệt là Phòng Tổng hợp và Văn phòng) trong việc tham mưu, đề xuất cho lãnh đạo đơn vị trong quản lý, chỉ đạo, điều hành, tổ chức thực hiện công việc của đơn vị. Khi tham mưu, đề xuất cho lãnh đạo đơn vị quyết định một vấn đề, tập thể và cá nhân làm công tác tham mưu phải hết sức thận trọng, cân nhắc, tính toán thấu đáo, phải lường trước được các hậu quả. Nếu tham mưu, đề xuất không đúng, từng cá nhân và tập thể phải chịu trách nhiệm trước lãnh đạo, trước cơ quan, đơn vị, trước pháp luật.

Trong công tác tham mưu, đề cao trách nhiệm cá nhân, chính là đề cao tư chất và bản lĩnh của người tham mưu, đòi hỏi người tham mưu phải cam kết trước lãnh đạo về tính chính xác của các vấn đề do mình tham mưu, đề xuất. Đề cao trách nhiệm là bổn phận của cá nhân trước sự tin cậy, uỷ thác của lãnh đạo cho bộ phận tham mưu. Đề cao trách nhiệm trong tham mưu cũng là để hạn chế những sai lầm, rủi ro không cần thiết có thể xảy ra.

* Phải đảm bảo toàn diện, tổng hợp

Nguyên tắc này yêu cầu trong tham mưu phải xuất phát và dựa trên quan điểm toàn diện, tổng hợp. Nghĩa là, khi tham mưu, đề xuất quyết định một vấn đề nào đó phải xem xét một cách toàn diện, vấn đề đó trong quá khứ đã được giải quyết như thế nào, hiện tại đang được thực hiện ra sao, tương lai sẽ như thế nào; để triển khai thực hiện, cần những điều kiện gì về con người, vật chất và thời gian; giải quyết tốt vấn đề đó sẽ có tác động như thế nào, không giải quyết tốt sẽ tác hại và hậu quả ra sao?; giải quyết vấn đề đó có liên quan và ảnh hưởng gì đến các vấn đề, lĩnh vực khác trong cơ quan, đơn vị... Tôn trọng nguyên tắc toàn diện, tổng hợp trong tham mưu sẽ khắc phục được các yếu tố chủ quan, phiến diện, đảm bảo chất lượng các ý tưởng, kiến nghị, tham mưu, đề xuất.

Ví dụ: Khi tham mưu xây dựng kế hoạch cần phải có đánh giá những việc làm được, những việc còn tồn tại, nguyên nhân, thu thập đầy đủ các thông tin cần thiết từ năng lực thực trạng của đơn vị và thông tin về đối tượng có liên quan từ đó có biện pháp phát huy mặt mạnh, khắc phục mặt yếu, đi đúng trọng tâm…

d) Các hình thức tham mưu của Lãnh đạo cấp phòng

* Tham mưu xây dựng kiện toàn, tổ chức cơ chế quản lý

- Thiết lập cơ chế quản lý điều hành, phản hồi thông tin giữa các cấp quản lý;

- Nghiên cứu xây dựng, hoàn thiện quy trình thủ tục, biểu mẫu phục vụ quản lý điều hành nội bộ;

- Tổ chức phổ biến hướng dẫn, giám sát các đơn vị thực hiện theo đúng hệ thống đã thiết lập.

* Tham mưu công tác văn thư, lưu trữ, quản lý thông tin nội bộ

- Soạn thảo và ban hành văn bản:

+ Thảo văn bản;

+ Duyệt văn bản;

+ Đánh máy, in ấn sao chụp văn bản;

+ Ký văn bản.

- Quản lý văn bản và các tài liệu của cơ quan:

+ Quản lý văn bản đi;

+ Quản lý và giải quyết văn bản đến;

+ Lập hồ sơ và giao nộp hồ sơ tài liệu để lưu trữ,

- Hướng dẫn quản lý các dự liệu phần mềm

* Tham mưu xây dựng kế hoạch

(i) Xây dựng Kế hoạch kiểm toán năm, bố trí nhân sự cho các đoàn kiểm toán:

- Lập ngân hàng dữ liệu phục vụ cho việc xây dựng kế hoạch:

+ Thông tin về đơn vị được kiểm toán: Tên, số lượng các đơn vị, doanh nghiệp, các chương trình, dự án,…;

+ Theo dõi nhân sự và sự biến động của nhân sự trong năm cả về số lượng, trình độ chuyên môn;

+ Theo dõi tình hình bố trí nhân sự cho các đoàn kiểm toán trước để làm căn cứ bố trí các đoàn tiếp theo;

+ Tập hợp các văn bản chỉ đạo của ngành của lãnh đạo KTNN về mục tiêu, chủ chương, kiểm toán lồng ghép trong toàn ngành…

- Xây dựng mẫu biểu, đề cương phục vụ công tác khảo sát:

+ Phân công các KTV có kinh nghiệm soạn thảo đề cương, mẫu biểu khảo sát liên quan đến các lĩnh vực: NSĐP, CTMTQG, doanh nghiệp, các chuyên đề mới trong năm,….

+ Lấy ý kiến tham gia các phòng về các mẫu biểu hồ sơ khảo sát;

+ Hàng năm không ngừng hoàn thiện, khắc phục những bất cập để điều chỉnh đảm bảo mang tính khả thi, thuận lợi trong thực thi nhiệm vụ.

- Tổ chức thu thập các thông tin làm căn cứ xây dựng kế hoạch

+ Thực hiện phân công cụ thể cho các phòng nghiệp vụ thực hiện theo dõi theo từng địa bàn về các lĩnh vực, đơn vị; thường xuyên cập nhật các thông tin qua các phương pháp khác nhau: Yêu cầu báo cáo; thông tin đại chúng; nghiên cứu các cuộc kiểm toán trước; dư luận xã hội;…

+ Đôn đốc các phòng nghiệp vụ hàng năm khảo sát nắm tình hình vào trước tháng 7 hàng năm để thu thập các thông tin lập kế hoạch kiểm toán.

+ Tham mưu thành lập các đoàn, tổ khảo sát: chọn những người có chuyên môn, kinh nghiệm, am hiểu về đơn vị, lĩnh vực phân công khảo sát, không có các yếu tố ảnh hưởng đến tính độc lập;

+ Tổng hợp các thông tin thu thập được theo các mẫu biểu, thực hiện phân tích lựa chọn các dự án, chương trình mục tiêu, các đơn vị (có tính đến các phương án dự phòng) để tham mưu cho lãnh đạo xây dựng kế hoạch kiểm toán năm; tổ chức lưu trữ hồ sơ đảm bảo công tác tra cứu.

- Thảo luận và thu thập ý kiến của các cán bộ, công chức để hình thành kế hoạch; xác định các mục tiêu, các vấn đề cần giải quyết để thực hiện kế hoạch, các phương án tiến hành;

- Dự thảo kế hoạch phải được lấy ý kiến rộng rãi trong đơn vị để đảm bảo tính dân chủ trong việc bố trí nhân sự, phân công công việc, tạo sự đoàn kết nhất trí, huy động được trí tuệ của tập thể đơn vị.

(ii) Xây dựng kế hoạch kiểm tra thực hiện kiến nghị kiểm toán

- Bố trí người theo dõi kết quả thực hiện kiến nghị kiểm toán: mang tính chuyên môn hóa; theo dõi có hệ thống các kiến nghị kiểm toán; cập nhật liên tục tình hình thực hiện kiến nghị kiểm toán;

- Thường xuyên có công văn đôn đốc các đơn vị chưa thực hiện đầy đủ các kiến nghị (định kỳ thời gian phải đảm bảo khoảng cách hợp lý);

- Xây dựng mẫu biểu, hồ sơ đôn đốc thực hiện kiểm tra, kiến nghị kiểm toán: Mẫu biểu phải thể hiện được chi tiết các đối tượng, nội dung chưa thực hiện, phù hợp với mẫu biểu kiến nghị kiểm toán;

- Tham mưu bố trí các đoàn kiểm tra thực hiện kiến nghị kiểm toán: Phải bố trí đủ người; có chuyên môn nghiệp vụ phù hợp; thời gian thực hiện phải hợp lý, phù hợp với yêu cầu, chỉ đạo chung của ngành.

(iii) Xây dựng kế hoạch đào tạo, tập huấn nghiệp vụ:

- Phải đảm bảo hợp lý về thời gian.

- Phát xuất phát từ nhu cầu thực tiễn công việc đòi hỏi trong năm cũng như chiến lược lâu dài.

- Phải bao quát các lĩnh vực quản lý: lĩnh vực quản lý của đơn vị? trong năm kế hoạch công tác có liên quan đến nội dung gì? Các vấn đề nào đơn vị còn yếu kém?

- Phải phù hợp với từng đối tượng: Cần phân loại các đối tượng về chuyên môn, chuyên ngành đào tạo để bố trí các lớp học.

- Kế hoạch đào tạo phải triển khai sớm để các giảng viên có đủ điều kiện thời gian để chuẩn bị bài giảng, có như vậy mới đảm bảo chất lượng; lựa chọn các giảng viên có chuyên môn phù hợp; chuẩn bị các điều kiện vật chất cho các lớp học.

- Chương trình đạo tạo cần thực hiện theo hướng mở để huy động trí tuệ của các học viên.

(iv) Xây dựng kế hoạch triển khai các Chương trình công tác khác; theo dõi, tổng hợp kết quả, soạn thảo báo cáo tổng kết, sơ kết

- Phân công các bộ phận cập nhật kế hoạch công tác, mục tiêu, nhiệm vụ của năm trước, năm nay và năm sau;

- Phân loại các mục tiêu trọng tâm của ngành và của cơ quan;

- Cập nhật các ý kiến chỉ đạo của lãnh đạo đơn vị và của đoàn kiểm toán;

- Các giải pháp để thực hiện mục tiêu nhiệm vụ;

- Theo dõi tiến độ, kết quả thực hiện các mặt công tác, ưu điểm, tồn tại;

- Phân tích những điểm tồn tại để tham mưu các giải pháp khắc phục;

- Tham khảo kinh nghiệm hay của các đơn vi trong ngành đề tham mưu đề xuất với lãnh đạo áp dụng phù hợp với đặc thù đơn vị;

- Xây dựng dự thảo báo cáo giúp lãnh đạo đơn vị trên cơ sở các thông tin đã được cập nhật.

* Tham mưu, theo dõi đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện và điều chỉnh các chương trình, kế hoạch công tác

Thường xuyên theo dõi việc thực hiện các chương trình công tác của đơn vị thông qua các báo cáo định kỳ, các báo cáo của các đoàn kiểm tra, kiểm soát, thông qua các cuộc họp giao ban, thông qua ý kiến phản hồi từ phía các đơn vị được kiểm toán,… để tham mưu cho lãnh đạo đơn vị ban hành các văn bản chỉ đạo nghiệp vụ, đôn đốc các bộ phận thực hiện đúng kế hoạch; các trường hợp vướng mắc tham mưu kịp thời cho lãnh đạo có biện pháp xử lý kịp thời, dự liệu các vấn đề có thể xảy ra có các giải pháp phù hợp tránh bị động khi sự việc xảy ra.

* Tham mưu về kiểm tra, kiểm soát chất lượng kiểm toán, chỉ đạo chuyên môn nghiệp vụ cho kiểm toán trưởng

- Xây dựng kế hoạch kiểm tra, kiểm soát chất lượng kiểm toán;

- Bố trí nhân sự các tổ kiểm soát để thực hiện kiểm soát các đoàn kiểm toán;

- Tham mưu tổ chức hoạt động kiểm soát chất lượng kiểm toán các cuộc kiểm toán do đơn vị chủ trì và các nhiệm vụ được giao;

- Soạn thảo các văn bản chỉ đạo chuyên môn nghiệp vụ cho Lãnh đạo đơn vị;

- Xây dựng chính sách đánh giá hiệu quả thực hiện công việc;

- Tổng hợp báo cáo kết quả kiểm toán định kỳ và đột xuất.

e) Phương pháp và kỹ năng tham mưu

- Kỹ năng soạn thảo văn bản, xây dựng các chương trình, kế hoạch, các quy định, quy chế: Là việc tham mưu xây dựng các văn bản, chương trình, kế hoạch, quy chế khoa học, chặt chẽ, phù hợp với quy định của pháp luật và mang tính khả thi cao; có thể đưa ra nhiều giải pháp để lãnh đạo lựa chọn.

- Kỹ năng thu thập, xử lý các thông tin để phục vụ cho việc quản lý tổ chức điều hành hoạt động của cơ quan, đơn vị.

- Kỹ năng thuyết phục: Là quá trình hoạt động bằng lời nói, trình bày bằng văn bản để lãnh đạo đơn vị thấy đúng, thấy hay mà tin theo, làm theo.

Để vận dụng có hiệu quả kỹ năng thuyết phục nên chú trọng đến kỹ năng trình bày (nói) và các phép lập luận.

+ Kỹ năng nói

./ Nói to đủ nghe;

./ Sử dụng ngôn ngữ cơ thể;

./ Hãy tự tin- đừng để xảy ra căng thẳng;

./ Cần nhấn mạnh những điểm quan trọng;

./ Không được chủ quan;

./ Không nên nói quá nhiều;

./ Hướng vào người nghe khi nói;

./ Không nên nói quá nhanh.

+ Một số phép lập luận

./ Phép Tam đoạn luận:

Đoạn 1: Đưa ra chân lý chung (Kim loại dẫn được điện).

Đoạn 2: Đưa ra một chân lý riêng (Đồng là kim loại).

Đoạn 3: Đưa ra kết luận (Đồng dẫn được điện).

./ Phép quy nạp: Đi từ những chân lý riêng (hẹp) để tìm ra chân lý chung.

./ Phép liên đoạn: Sắp xếp các xét đoán thành chuỗi, kết quả của xét đoán trước là tiền đề cho xét đoán tiếp theo.

./ Phép phản chứng: Nếu muốn chứng minh một điều gì có lý thì chứng minh rằng mọi điều trái với nó hoàn toàn vô lý.

1.2.5. Kỹ năng tổ chức và điều hành cuộc họp của cấp phòng

a) Mục đích, yêu cầu của cuộc họp

Họp là một hình thức của hoạt động quản lý, là cách thức giải quyết công việc, thông qua đó người quản lý trực tiếp thực hiện lãnh đạo, chỉ đạo, điều hành hoạt động. Đây là một trong những hoạt động quan trọng của cơ quan nói chung và của lãnh đạo cấp phòng nói riêng.

- Mục đích :

+ Phổ biến chủ trương, chính sách mới của Đảng, Nhà nước và cơ quan;

+ Thực hiện các quy chế công khai, dân chủ, khai thác trí tuệ tập thể, tạo sự phối hợp chặt chẽ, phát huy sự tham gia rộng rãi của nhân viên trong phòng trong lập kế hoạch, triển khai thực hiện kế hoạch và các nhiệm vụ được phân công;

+ Đánh giá tình hình hoạt động của phòng nhằm phát huy ưu điểm, khắc phục tồn tại, mang lại hiệu quả chung;

+ Phối hợp giữa các bộ phận trong thực hiện nhiệm vụ.

Mặc dù họp là rất cần thiết, song không nên lạm dụng họp quá nhiều, gây tốn tiền và thời gian.

- Yêu cầu :

+ Đúng thẩm quyền;

+ Tuân thủ quy trình, thủ tục theo quy định;

+ Thiết thực và tiết kiệm; Ứng dụng công nghệ hiện đại trong hội họp, giảm bớt đi lại;

+ Phối hợp chặt chẽ và thích hợp với các hình thức và biện pháp quản lý khác như ban hành quyết định, giao việc, ủy quyền, phát huy tính chủ động, sáng tạo của nhân viên.

b) Các hình thức họp trong hoạt động quản lý của cấp phòng:

- Hội ý: Nhằm phổ biến, trao đổi tình hình, nắm bắt và xử lý thông tin liên quan đến hoạt động của phòng.

- Họp triển khai công tác chuyên môn theo chức năng, nhiệm vụ được giao: Đây là hình thức phổ biến nhằm trình bày, giải thích các chủ trương, quyết định mới, thống nhất chương trình, kế hoạch hoạt động của phòng theo chức năng, nhiệm vụ được phân công.

- Hội thảo, hội nghị khoa học (nếu có): Tùy tính chất và nội dung, mức độ quan trọng của vấn đề nghiên cứu để tổ chức hội nghị chuyên đề với sự tham gia của các cấp, các ngành đóng góp về vấn đề nghiên cứu, trao đổi để bảo đảm tính chất khoa học cao.

c) Tổ chức và điều hành cuộc họp

Thông thường một cuộc họp gồm ba giai đoạn.

- Chuẩn bị họp:

+ Xác định nhiệm vụ và mục tiêu cuộc họp;

+ Xây dựng kế hoạch tổ chức họp và chương trình nghị sự. Đối với các cuộc họp lớn và quan trọng, cần quan tâm thích đáng và phân công người thực hiện các phần công việc: (1) Thành phần dự họp, khách mời; (2) Lập chương trình họp; (3) Chuẩn bị tài liệu cho cuộc họp;

+ Chuẩn bị cơ sở vật chất cho cuộc họp: (1) Thống nhất thời gian họp với các thành phần họp (nên có phương án dự phòng); (2) Chuẩn bị địa điểm họp (phòng họp) và trang thiết bị, cơ sở vật chất (băng rôn, bàn ghế, ánh sáng, âm thanh... hay kinh phí cần thiết.

- Tiến hành họp:

+ Trước giờ khai mạc, kiểm tra lại các công việc ở giai đoạn chuẩn bị;

+ Đón tiếp và hướng dẫn các thành viên tham dự họp;

+ Điều hành họp: Thông thường cuộc họp diễn ra trong ba bước

Bước 1 : Ổn định tổ chức trước cuộc họp; giới thiệu thành phần; chỉ định thư ký; khai mạc họp.

Bước 2 (Diễn biến chính): Đọc báo cáo, tham luận, hoặc nêu vấn đề để tiến hành thảo luận.

Bước 3 (Kết thúc cuộc họp): Tóm tắt nội dung cuộc họp; chốt lại những vấn đề đã thống nhất và chưa thống nhất; thông qua biên bản và kết thúc họp.

- Sau khi kết thúc họp:

+ Đánh giá, rút kinh nghiệm khâu tổ chức, thực hiện, phối hợp trong cuộc họp. Gửi thư cảm ơn các đại biểu (nếu cần).

+ Ra thông báo kết luận họp và yêu cầu cá nhân hay đơn vị liên quan tổ chức thực hiện nghị quyết cuộc họp.

+ Giám sát tiến trình thực hiện những kết luận của cuộc họp.

Những lưu ý đối với người điều hành họp:

+ Vận dụng tốt kỹ năng thuyết trình khi thực hiện điều hành cuộc họp. Lãnh đạo phòng nên nói ngắn gọn, dễ hiểu; tập trung lắng nghe và có ý khích lệ để các thành viên tích cực phát biểu. Không nên có thái độ chỉ trích hay phê phán người khác ngay trong cuộc họp.

+ Cần nêu rõ mục đích cuộc họp, cách thức thảo luận và thời gian họp ngay từ đầu.

+ Duy trì trọng tâm và dẫn dắt cuộc họp, điều chỉnh nhịp độ khi cần thiết. Làm rõ vấn đề và khuyến khích các thành viên tham dự cuộc họp đưa ra ý kiến của mình.

+ Hướng cuộc họp vào bàn luận nội dung chứ không tập trung vào con người.

+ Xử lý các vấn đề có thể phát sinh trong tiến trình họp.

+ Kiểm soát thời gian họp, tránh bị sa đà vào những nội dung không trọng tâm.

+ Tổng kết cuộc họp một cách ngắn gọn, cô đọng và cảm ơn sự tham dự và ý kiến của các thành viên.

1.2.6. Kỹ năng phối hợp để giải quyết công việc

a) Khái niệm

Phối hợp là hoạt động hỗ trợ lẫn nhau giữa các cơ quan, đơn vị, các công chức để giải quyết một vấn đề nhất định.

Phối hợp có thể bao gồm: phối hợp các hoạt động, hỗ trợ các nguồn lực, chia sẻ thông tin.

S ơ đồ 8 : Chia nhỏ công việc

b) Hình thức phối hợp

* Phối hợp dọc

Phối hợp dọc là cơ chế phối hợp mang tính thứ bậc trong quan hệ hành chính, thể hiện quyền lực của cấp trên đối với cấp dưới, được bảo đảm bằng các quy định trong nền hành chính mà ở đó cấp dưới có nghĩa vụ tuân thủ - đặc tính cố hữu của nền hành chính. Vì vậy, cơ chế phối hợp này không có nhiều biểu hiện phức tạp.

Ví dụ: Lãnh đạo cấp phòng là người đứng đầu trong phòng, chịu trách nhiệm chỉ đạo công việc, phân công công việc và phối kết hợp hoạt động của các công chức trong phòng nhằm đạt được mục tiêu.

* Phối hợp ngang

Phối hợp ngang là cơ chế phối hợp giữa các thiết chế đồng cấp trong các tổ chức hành chính nhà nước. Cơ chế phối hợp này diễn ra thường xuyên và phổ biến trong hoạt động của các công chức của phòng. Ở cơ chế phối hợp ngang thì tính phức tạp trong hoạt động phối hợp được nâng thêm một mức, nó đòi hỏi cao hơn về trách nhiệm của các cá nhân tham gia.

c) Kỹ năng phối hợp công tác của phòng

Để phối hợp đạt hiệu quả thì lãnh đạo phòng không những phải tuân thủ các nguyên tắc phối hợp mà còn cần nắm vững các nội dung công việc sau:

- Xác định công việc cần phối hợp

Trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của các công chức trong phòng tham gia vào công việc phối hợp, cần phải xác định được người chủ trì giữ vai trò đầu mối cần phải tiến hành các hoạt động gì? người tham gia, phối hợp chịu trách nhiệm đến đâu? cơ chế, cách thức tiến hành các hoạt động phối hợp này như thế nào?

- Phân tích công việc cần phối hợp

Thông thường, bước này người ta thường sử dụng công cụ phân tích công việc theo kiểu cây vấn đề để xác định mức độ tham gia của các tổ chức, cá nhân. Nghĩa là, chia công việc cần có sự phối hợp thành các công việc nhỏ hơn cho tới khi xác định được người (tổ chức, cá nhân) chịu trách nhiệm thi hành.

- Phân công thực hiện

Trong bước này, người ta thường lập một bản kế hoạch chi tiết các công việc. Có thể tham khảo mẫu kế hoạch phối hợp sau:

- Theo dõi và hỗ trợ:

Với trách nhiệm của lãnh đạo phòng, cần thường xuyên theo dõi việc thực hiện công việc của công chức trong phòng để có những chỉ dẫn hay hỗ trợ cần thiết nhằm đạt mục tiêu công việc.

1.2.7. Kỹ năng viết báo cáo kết quả công việc

a) Khái niệm

Báo cáo là một loại hình văn bản dùng để trình bày một sự việc hay kết quả hoạt động của một tổ chức, cá nhân.

Trong hoạt động quản lý, lãnh đạo phòng có nhiệm vụ trực tiếp hoặc gián tiếp viết báo cáo. Thông qua đó truyền tải thông tin về kết quả công việc của phòng, đánh giá tình hình thực tiễn và đề xuất giải pháp hoặc xin ý kiến chỉ đạo của cấp trên.

b) Các loại hình báo cáo

Tùy thuộc vào các tiêu chí có thể phân loại báo cáo như sau:

* Xét theo nội dung báo cáo

- Báo cáo chung: Báo cáo trình bày nhiều công việc có liên quan với nhau. Báo cáo này cho phép đánh giá trên diện rộng, từ đó cung cấp thực trạng tương đối toàn diện về hoạt động của đơn vị trong một khoảng thời gian nhất định.

- Báo cáo riêng: Báo cáo trình bày một công việc cụ thể, có thể liên quan đến các công việc khác, nhưng các công việc đó chỉ có mối quan hệ hỗ trợ cho nội dung công việc đang được báo cáo. Báo cáo riêng cho phép đánh giá chuyên sâu về một vấn đề, giúp cho chủ thể được báo cáo hiểu rõ, cụ thể về vấn đề được báo cáo.

* Xét theo tính chất báo cáo

- Báo cáo định kỳ: Báo cáo được thực hiện lặp lại theo một khoảng thời gian nhất định, ví dụ như tuần, tháng, quý,... Chủ thể báo cáo chủ động báo cáo theo thời gian đã định.

- Báo cáo đột xuất: Báo cáo được thực hiện theo yêu cầu của cấp có thẩm quyền nhằm biết thông tin về một hay một số nội dung công việc mà không gắn với yếu tố định kỳ.

* Xét theo mức độ hoàn thành của công việc

- Báo cáo sơ bộ: Báo cáo nhằm cung cấp thông tin cho chủ thể quản lý diễn biến, tình hình công việc tính đến thời điểm hiện nay. Tại báo cáo có thể trình bày những khó khăn, vướng mắc và đề xuất hướng giải quyết.

- Báo cáo tổng kết: Báo cáo nhằm cung cấp cho chủ thể quản lý diễn biến, tình hình, kết quả khi công việc đã kết thúc. Báo cáo này đánh giá toàn diện hơn, chính xác hơn so với báo cáo sơ kết.

c) Yêu cầu của báo cáo

Báo cáo được lập phải đáp ứng các yêu cầu cơ bản sau:

- Báo cáo phải trung thực, chính xác;

- Bố cục chặt chẽ, có trọng tâm và cụ thể;

- Những đánh giá, nhận xét phải có cơ sở và khách quan;

- Những kiến nghị, đề xuất, giải pháp phải cụ thể, có tính khả thi;

- Tuân thủ thể thức trình bày đã được quy định và không mắc lỗi trình bày;

- Diễn đạt ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu. Nên sử dụng lối văn hành chính thông thường;

- Đảm bảo tiến độ thời gian.

d) Kỹ năng viết báo cáo

Kỹ năng viết báo cáo thể hiện qua các bước (quy trình) viết báo cáo.

* Chuẩn bị viết báo cáo

- Xác định tính chất của báo cáo là đột xuất hay định kỳ. Đối với báo cáo đột xuất cần trình bày thật ngắn gọn, đi thẳng vào trọng tâm công việc. Đối với báo cáo định kỳ cần có cách trình bày tổng quan trước khi đi vào cụ thể từng công việc để người được báo cáo hiểu toàn bộ nội dung các công việc đã được thực hiện trong khoảng thời gian báo cáo.

- Xác định mục tiêu báo cáo: Mục tiêu báo cáo quyết định nội dung và phương thức trình bày báo cáo. Với mục tiêu cung cấp thông tin, báo cáo tập trung trình bày diễn biến công việc, phân tích những kết quả đạt được, những khó khăn và hướng triển khai công việc tiếp theo. Với mục tiêu xin ý kiến chỉ đạo, báo cáo trình bày thực trạng công việc và đề xuất giải pháp triển khai để người có thẩm quyền xem xét, quyết định.

- Thu thập thông tin để phục vụ viết báo cáo: Thực chất việc thu thập và xử lý thông tin được tiến hành trong suốt quá trình viết báo cáo. Thông tin được thu thập gắn với mục tiêu báo cáo, giúp chủ thể báo cáo phác thảo nội dung và hoàn thành báo cáo phù hợp với tính chất và mục tiêu báo cáo đề ra.

- Xây dựng đề cương báo cáo: Đây chính là bước xác định những nội dung nào sẽ được trình bày, trọng tâm, ý chính là gì? Thông thường một báo cáo gồm 3 phần:

Phần đầu: Mô tả những vấn đề chung liên quan đến nội dung được báo cáo.

Phần nội dung: Trình bày diễn biến triển khai công việc, những kết quả đạt được, những hạn chế và phân tích nguyên nhân.

Phần kết thúc: Đề xuất phương hướng, giải pháp hoặc xin ý kiến chỉ đạo để tiếp tục triển khai.

- Thực hiện viết báo cáo: Chất lượng báo cáo phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Thông tin, tư liệu có ý nghĩa quan trọng đảm bảo cho sự đầy đủ nội dung của báo cáo; trình độ, kỹ năng của người viết báo cáo đảm bảo sự chính xác, rõ ràng, dễ hiểu của báo cáo.

- Hoàn thiện và gửi báo cáo: Đối với những báo cáo quan trọng (về tính chất, về nội dung và về chủ thể được báo cáo), người viết báo cáo nên xin ý kiến những người có liên quan. Tại cấp phòng, lãnh đạo phòng có thể đề nghị các thành viên góp ý dự thảo báo cáo từ thể thức văn bản, cách trình bày, diễn đạt đến nội dung báo cáo. Lãnh đạo phòng cũng có thể xin ý kiến lãnh đạo đơn vị phụ trách phòng để có ý kiến chỉ đạo, điều chỉnh phù hợp. Việc đọc lại nhiều lần để biên tập nội dung và kiểm tra các lỗi sai sót về thể thức văn bản rất cần thiết trước khi gửi báo cáo cho người có thẩm quyền.

CÂU HỎI THẢO LUẬN CHUYÊN ĐỀ 1

1. Khái niệm “quản lý” và “lãnh đạo” là gì? Phân biệt sự khác nhau giữa hai khái niệm này?

2. Khái niệm về phong cách lãnh đạo của công chức lãnh đạo cấp phòng. Phân tích các yếu tố tác động đến phương pháp lãnh đạo, quản lý và các yếu tố tác động đến phong cách lãnh đạo, quản lý nói chung và công chức lãnh đạo cấp phòng?

3. Để trở thành người lãnh đạo, quản lý cấp phòng có hiệu quả, anh/chị cần rèn luyện những kỹ năng gì? Hãy nêu một số kinh nghiệm anh/chị thu nhận được trong quá trình lãnh đạo, quản lý đơn vị?

4. Hãy lấy một ví dụ thực tiễn về hoạt động tham mưu của anh/chị. Anh/chị rút ra bài học gì từ tình huống đó.

5. Theo anh/chị tiêu chí nào để đánh giá một báo cáo là có chất lượng. Anh/chị rèn luyện kỹ năng viết báo cáo như thế nào?

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Harold Koontz và các tác giả khác, Những vấn đề cốt yếu của quản lý, NXB Khoa học - Kỹ thuật, 2004.

2. Lê Văn Lập, Tâm lý quản lý và Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Lao Động, 2011.

3. Hòa Nhân, Tứ thư lãnh đạo, NXB Văn hóa thông tin, 2013.

4. Quy tắc ứng xử của KTVNN ban hành theo Quyết định số 04/2016/QĐ-KTNN ngày 29/8/2016 của Tổng KTNN.

CHUYÊN ĐỀ 2

KỸ NĂNG LẬP VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN

KẾ HOẠCH CÔNG TÁC CỦA LÃNH ĐẠO CẤP PHÒNG THUỘC

KIỂM TOÁN NHÀ NƯỚC

2.1. TỔNG QUAN VỀ LẬP KẾ HOẠCH

2.1.1. Khái niệm, vai trò, ý nghĩa của kế hoạch

2.1.1.1. Khái niệm lập kế hoạch

Lập kế hoạch là chức năng đầu tiên trong bốn chức năng của quản lý là: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra . Lập kế hoạch là chức năng rất quan trọng đối với mỗi nhà quản lý bởi vì nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai, giúp nhà quản lý xác định được các chức năng khác còn lại nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra.

Trong thực tiễn hoạt động quản lý và thực thi công việc của KTNN, mọi lãnh đạo cấp phòng đều trực tiếp hay gián tiếp tham gia vào công việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch của đơn vị hay trong một hoạt động, công việc cụ thể mà mình được phân công, tham gia.

Có nhiều khái niệm khác nhau về công tác lập kế hoạch, tuỳ theo cách tiếp cận chú trọng đến mục tiêu (làm được cái gì), cách thực hiện (làm như thế nào), phương tiện được sử dụng (sử dụng phương tiện gì), sử dụng các nguồn lực (hiệu quả sử dụng, phân bổ nguồn lực như thề nào).

Lập kế hoạch là một quá trình sắp xếp các nguồn lực (con người, tài chính, thời gian,…) và các phương tiện, được sử dụng cho một khoảng thời gian xác định trong tương lai, để thực hiện các hoạt động cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu đã định trước; với việc sử dụng kinh nghiệm trong quá khứ, dự báo khả năng trong tương lai và công nhận thực tế của hiện tại.

Nói cách khác, Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được các mục tiêu đó.

Cụ thể hơn, lập kế hoạch là một công việc quản lý mang tính chuyên môn, nhằm xác định:

Mục tiêu, các kết quả: cần đạt được gì?

Nguyên nhân: Tại sao phải làm, vì lợi ích của ai?

Ai sẽ làm, làm việc gì, mối quan hệ giữa những người (tổ chức) tham gia vào quá trình thực hiện?

- Những công việc cần được thực hiện để đạt được mục tiêu: Làm cái gì, bằng cách nào?

- Khi nào bắt đầu, khi nào kết thúc từng công việc, từng hoạt động?

- Những nguồn lực nào sẽ cần huy động cho việc triển khai thực hiện?

2.1.1.2. Vai trò, ý nghĩa của kế hoạch

- Kế hoạch chính là một công cụ, một yếu tố để tổ chức và quản trị các hoạt động của đơn vị, tổ chức sao cho có hiệu quả. Kế hoạch có chức năng chủ yếu là tính toán các tiềm năng, dự kiến khai thác các khả năng có thể huy động và phối hợp các nguồn tiềm năng ấy theo những định hướng chiến lược đã định để tạo ra một cơ cấu hợp lý thúc đẩy sự phát triển và giữ cân bằng các yếu tố trên tổng thể.

- Kế hoạch là một trong những công cụ có vai trò quan trọng trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một đơn vị, tổ chức. Lập kế hoạch giúp chúng ta biết được mục tiêu và cách thức đạt được mục tiêu của đơn vị, tổ chức. Khi tất cả nhân viên trong cùng một đơn vị, tổ chức biết được đơn vị, tổ chức mình sẽ đi đâu và họ sẽ cần phải đóng góp gì để đạt được mục tiêu đó, thì chắc chắn họ sẽ cùng nhau phối hợp, hợp tác và làm việc một cách có tổ chức và hiệu quả hơn. Nếu thiếu kế hoạch thì quĩ đạo đi tới mục tiêu của đơn vị, tổ chức sẽ là đường ziczăc phi hiệu quả.

- Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của đơn vị, hay tổ chức. Sự bất ổn định và thay đổi của môi trường làm cho công tác lập kế hoạch trở thành tất yếu và rất cần thiết đối với mỗi đơn vị, tổ chức, mỗi nhà quản lý. Lập kế hoạch buộc những nhà quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán được những thay đổi trong nội bộ đơn vị, tổ chức cũng như môi trường bên ngoài và cân nhắc các ảnh hưởng của chúng để đưa ra những giải pháp ứng phó thích hợp.

- Lập kế hoạch làm giảm được sự chồng chéo và những hoạt động làm lãng phí nguồn lực của đơn vị, tổ chức. Khi lập kế hoạch thì những mục tiêu đã được xác định, những phương thức tốt nhất để đạt mục tiêu đã được lựa chọn nên công tác triển khai và hoạt động của tổ chức, đơn vị sẽ sử dụng nguồn lực một cách có hiệu quả, giảm thiểu chi phí.

- Lập kế hoạch sẽ thiết lập được những tiêu chuẩn, tạo điều kiện cho công tác kiểm tra đạt hiệu quả cao. Một đơn vị hay tổ chức nếu không có kế hoạch thì dễ rơi vào trạng thái mất phương hướng. Một khi đơn vị, tổ chức không xác định được là mình phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng cách nào, thì đương nhiên sẽ không thể xác định được liệu mình có thực hiện được mục tiêu hay chưa và cũng không thể có được những biện pháp để điều chỉnh kịp thời khi có những lệch lạc xảy ra. Do vậy, có thể nói nếu không có kế hoạch thì cũng không thể triển khai được công tác kiểm tra, kiểm soát.

Như vậy, lập kế hoạch quả có vai trò hết sức quan trọng đối với mỗi đơn vị, tổ chức, mỗi nhà quản lý. Nếu không có kế hoạch thì nhà quản trị có thể không biết tổ chức, khai thác con người và các nguồn lực khác của đơn vị, tổ chức một cách có hiệu quả, thậm chí sẽ không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác. Không có kế hoạch, nhà quản lý và các nhân viên của họ sẽ rất khó đạt được mục tiêu của mình khi không xác định được phương hướng cụ thể trong công việc.

Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm của mọi quá trình quản lý. Bất kể là cấp quản lý cao hay thấp, việc lập ra được những kế hoạch có hiệu quả sẽ là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách hiệu quả những mục tiêu đã đề ra của đơn vị, tổ chức.

* Ý nghĩa của Kế hoạch: Kế hoạch hoạt động có ý nghĩa quan trọng góp phần làm cho quá trình hoạt động của đơn vị, tổ chức diễn ra liên tục, có hiệu quả.

Kế hoạch cho phép các đơn vị, tổ chức biết đến hướng đi trong thời gian sắp tới, nó là cơ sở để xem xét đến các hoạt động khác của đơn vị, tổ chức như: tài chính, nhân sự, phân công nhiệm vụ, môi trường làm việc… và với mỗi sự thay đổi thì đơn vị, tổ chức có cách ứng phó như thế nào với mỗi thay đổi đó. Do vậy, hiện nay vai trò của kế hoạch hoá không giảm đi mà càng được tăng cường như một công cụ, một yếu tố để tổ chức và quản trị các hoạt động của đơn vị, tổ chức có hiệu quả.

2.1.2. Thành phần của kế hoạch

Tùy theo tính chất, mức độ cần đạt được trong thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của cơ quan đơn vị, người công chứcquản lý, lãnh đạo phải xác định cho được các thành phần của kế hoạch. Tuy nhiên, trong một bản kế hoạch phải xác định cho được tối thiểu một số thành phần như sau:

- Các mục tiêu: Xác định những kết quả tương lai mà cơ quan, đơn vị mong muốn đạt được. Các mục tiêu này có thể được thiết lập trên cơ sở các kết quả đạt được trong quá khứ, có thế là những mong muốn của các công chức trong cơ quan/đơn vị; cũng có thể là những sức ép từ phía xã hội hoặc những biến động của môi trường đặt ra những thách thức đối với công chức quản lý.

- Phương hướng và các biện pháp thực hiện các công việc, các hoạt động dự kiến để đạt những mục tiêu đã đề ra.

- Nguồn lực: Các nguồn lực thực hiện kế hoạch có thể được chia thành nhiều loại gồm: Nguồn lực vật chất, tài chính; nguồn nhân lực, chuyên môn và trí tuệ; nguồn lực tổ chức; nguồn lực quan hệ; nguồn lực thông tin, thời gian...

Các nguồn lực bao gồm nguồn lực hiện có và nguồn lực tiềm năng. Nguồn lực hiện có là những nguồn lực đã có sẵn, chỉ cần đưa chúng vào sử dụng. Nguồn lực tiềm năng là những nguồn lực mà cơ quan đơn vị có thể có trong tương lai. Đây là loại nguồn lực chưa sẵn có cho nên người công chức quản lý phải có những chính sách và biện pháp để huy động, trong đó phải tính đến tính không chắc chắn của nó.

- Cách thức tổ chức thực hiện: Những sắp xếp, phân công thực hiện công việc; trách nhiệm cho các cá nhân, bộ phận; các hướng dẫn và chỉ đạo, các quy định về hợp tác và phối hợp thực hiện.

2.1.3. Phân loại kế hoạch

Hiện có một số phương pháp phân loại kế hoạch khác nhau, tuy nhiên ba phương pháp phân loại kế hoạch phổ biến nhất là: Phân loại kế hoạch theo tiêu thức thời gian , phân loại kế hoạch theo chức năng kế hoạch và phân loại kế hoạch theo mức độ cụ thể .

a) Phân loại kế hoạch theo tiêu thức thời gian

Cụ thể, căn cứ vào tiêu thức thời gian thì kế hoạch có thể chia thành:

- Kế hoạch dài hạn : Có thể coi đây như là một chiến lược của đơn vị, tổ chức. Nó định hướng cho mọi hoạt động của đơn vị, tổ chức trong một thời gian tương đối dài và bao gồm hệ thống những mục tiêu, chính sách, biện pháp thực hiện những mục tiêu đó của đơn vị, tổ chức.

- Kế hoạch trung hạn : Thường có thời gian 2, 3 năm nhằm phác thảo chương trình trung hạn để thực hiện kế hoạch hoá dài hạn, tức là để đảm bảo tính khả thi lĩnh vực mục tiêu, chính sách và giải pháp được hoạch định trong chiến lược đã chọn.

- Kế hoạch ngắn hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ dưới 1 năm. Kế hoạch này cụ thể những mục tiêu, phương hướng hoạt động của đơn vị, tổ chức trong kỳ kế hoạch. Có thể nói, đây là kế hoạch điều hành, bao gồm cả việc thiết lập các cân đối, cụ thể trên cơ sở nghiên cứu, dự báo thị trường mà điều chỉnh các kế hoạch tiếp theo.

Ba loại kế hoạch trên có quan hệ hữu cơ với nhau. Trong đó, kế hoạch dài hạn giữ vai trò trung tâm, chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch hoạt động của tổ chức/đơn vị, là cơ sở để xây dựng kế hoạch trung hạn và kế hoạch hằng năm.

b) Phân loại kế hoạch theo chức năng của kế hoạch

Theo tiêu thức chức năng của kế hoạch , chúng ta có thể chia ra 2 loại kế hoạch: Kế hoạch chiến lược (Strategic plans) và kế hoạch tác nghiệp (Operational plans).

- Kế hoạch chiến lược: Là các chương trình hành động tổng quát, là kế hoạch triển khai và phân bố các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu cơ bản toàn diện và lâu dài của tổ chức. Kế hoạch chiến lược không vạch ra một cách chính xác làm như thế nào để đạt được mục tiêu, mà nó cho ta một đường lối hành động chung nhất để đạt được mục tiêu. Kế hoạch chiến lược thể hiện viễn cảnh của tổ chức/đơn vị nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của tổ chức/đơn vị. Kế hoạch chiến lược vạch ra bởi những nhà quản lý cấp cao của tổ chức. Khi xây dựng kế hoạch chiến lược cần căn cứ vào sứ mệnh của tổ chức (Mission Statement), hoặc nhiệm vụ, chức năng, lĩnh vực hoạt động chung của tổ chức , căn cứ vào cương lĩnh hoạt động đã đề ra khi thành lập tổ chức hoặc luật pháp cho phép. Kế hoạch dài hạn 15 năm, 10 năm, 5 năm ... thuộc về kế hoạch chiến lược.

Bảng 4.1: Các tí nh chất của kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp

Có hai yếu tố chính khi nói đến chiến lược của một tổ chức/đơn vị, đó là:

+ Chiến lược là sự xác định vị trí của tổ chức/đơn vị (sự thích ứng).

+ Chiến lược là tương lai của tổ chức/đơn vị.

- Kế hoạch tác nghiệp: Là kế hoạch cụ thể hóa chương trình hoạt động của tổ chức theo không gian (cho các đơn vị trong tổ chức) và thời gian (kế hoạch hàng năm, kế hoạch hàng quí, kế hoạch tháng, kế hoạch tuần, kế hoạch ngày, đêm, ca, giờ). Kế hoạch tác nghiệp được xây dựng trên cơ sở kế hoạch chiến lược, là kế hoạch cụ thể hóa của kế hoạch chiến lược. Theo cấp quản lý kế hoạch thì có kế hoạch chung của tổ chức/đơn vị, kế hoạch của bộ phận, kế hoạch của từng đội sản xuất, kế hoạch của từng nhóm thiết bị... Bảng 1 trình bày những đặc điểm chủ yếu phân biệt kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp .

c) Phân loại kế hoạch theo mức cụ thể

Bao gồm kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng.

- Kế hoạch cụ thể: Là những kế hoạch mà mục tiêu đã được xác định rất rõ ràng, không có sự mập mờ và hiểu nhầm trong loại kế hoạch này.

- Kế hoạch định hướng: Là kế hoạch đưa ra những hướng chỉ đạo chung và có tính linh hoạt. Khi môi trường có độ bất ổn định cao, khi tổ chức/đơn vị đang trong giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu kỳ hoạt động của nó thì kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể.

Tuy nhiên, việc phân loại kế hoạch theo các tiêu thức trên chỉ mang tính chất tương đối, các kế hoạch có mối quan hệ qua lại với nhau. Ví dụ, kế hoạch chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn nhưng kế hoạch chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn.

d) Phân loại kế hoạch kế hoạch theo tính chất, lĩnh vực

Mọi cơ quan, tổ chức đều có các loại kế hoạch theo tính chất và lĩnh vực, thông thường gồm có các loại kế hoạch sau:

- Kế hoạch tài chính: Là kế hoạch về thu, chi ngân sách cho hoạt động của đơn vị, bao gồm các khoản mục thu, chi của đơn vị trong một thời kỳ. Kế hoạch tài chính cũng bao gồm các biện pháp để huy động và sử dụng các nguồn kinh phí một cách có hiệu quả.

- Kế hoạch nhân sự: Là kế hoạch xác định nhu cầu, nguồn và bố trí, sử dụng nhân sự của một cơ quan, tổ chức. Kế hoạch nhân sự sẽ xác định đối tượng, số lượng, chất lượng, nguồn, thời điểm cung cấp nhân sự để đáp ứng được mục tiêu hoạt động của tổ chức. Kế hoạch nhân sự cũng đồng thời xác định các biện pháp để đảm bảo đáp ứng kịp thời, đầy đủ nhân sự cho tổ chức, cơ quan hoạt động hoàn thành được nhiệm vụ của tổ chức trong tương lai.

- Kế hoạch đào tạo: Là kế hoạch xác định nhu cầu, mục tiêu, phương hướng và nội dung, phương pháp đào tạo để nâng cao trình độ, kiến thức, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ cho lực lượng lao động của tổ chức đáp ứng được yêu cầu đặt ra đối với nhiệm vụ của tổ chức đó. Kế hoạch đào tạo cũng xác định nguồn lực cần thiết để thực hiện đào tạo đồng thời xác định lộ trình, biện pháp tổ chức thực hiện.

- Kế hoạch dự án: Là kế hoạch được xây dựng để thực hiện một dự án phát triển. Loại kế hoạch này được thực hiện phổ biến trong mối quan hệ của các cơ quan nhà nước với các đối tác phát triển.

- Kế hoạch tác nghiệp các nhiệm vụ chuyên môn: Là loại kế hoạch trong đó xác định cụ thể về các hoạt động cần phải tiến hành, các nguồn lực và tiến trình tiến hành thực hiện nhằm hoàn thành một số nhiệm vụ cụ thể của tổ chức.

2.1.4. Các nguyên tắc lập kế hoạch

a) Nguyên tắc mục tiêu

Mọi hoạt động quản lý đều hướng tói đạt những mục tiêu nhất định, trong đó hoạt động lập kế hoạch cũng vậy. Do đó, mọi kế hoạch, từ xây dựng đến tổ chức thực hiện, phải đảm bảo nguyên tắc hướng các nỗ lực, nguồn lực của các cá nhân, bộ phận vào việc hoàn thành mục tiêu.

b) Nguyên tắc hiệu quả

Các nguồn lực thường là có hạn so vói mong muốn trong thực hiện công việc. Vì vậy, một yêu cầu cơ bản là phải đảm bảo hiệu quả trong sử dụng nguồn lực so với chi phí bỏ ra. Nguyên tắc cũng phải được tuân thủ trong lập và thực hiện kế hoạch. Hiệu quả của một kế hoạch được đo lường bằng việc so sánh kết quả mà nó đóng góp vào việc đạt các mục tiêu so với những chi phí và các nguồn lực đã sử dụng trong xây dựng và thực hiện kế hoạch.

c) Nguyên tắc cân đối

Khi xây dựng kế hoạch cần đảm bảo tính cân đối giữa các yếu tố cấu thành. Ví dụ: Mục tiêu phải phù hợp với nguồn lực, các hoạt động phải được tiến hành nhịp nhàng, hoạt động trước làm tiền đề cho hoạt động sau, phải cân đối giữa nguồn lực với các biện pháp, giữa các phương tiện với con người... để tránh tình trạng thiếu hoặc dư thừa, lãng phí nguồn lực, hoặc chồng chéo công việc.

d) Nguyên tắc linh hoạt

Các kế hoạch mang tính dự kiến về các hoạt động trong tương lai. Tương lai luôn thay đổi, vì vậy, bản thân các kế hoạch cũng mang tửi tương đối. Do đó, các kế hoạch được xây dựng phải đậm bảo tính linh hoạt để có thể điều chỉnh được nhằm giảm bớt các rủi ro do các yếu tố và điều không mong đợi phát sinh.

đ) Nguyên tắc bảo đảm cam kết

Trong các kế hoạch phải xác định các mục tiêu và các nguồn lực, phân công ừách nhiệm của các cá nhân, bộ phận trong việc thực hiện mục tiêu đã đề ra. Neu chỉ một trong các cá nhân hoặc bộ phận không hoàn thành trách nhiệm của mìrửi, hay các nguồn lực không được cung cấp theo đúng tiến độ yêu cầu thì có thể dẫn đến việc không hoàn thành kế hoạch theo dự kiến thậm chí có thể gây hậu quả. Chính vì vậy, trong quá trình triển khai thực hiện kế hoạch phải đảm bảo thực hiện đúng các cam kết ghi trong kế hoạch.

e) Nguyên tắc phù hợp

Trong quản lý, chúng ta phải xây dựng nhiều kế hoạch khác nhau. Ví dụ, theo thời gian có các kế hoạch năm, kế hoạch quý, kế hoạch tháng,... và nhiều kế hoạch về các lĩnh vực khác nhau. Vì vậy để tránh tình trạng chồng chéo giữa các kế hoạch khi thực hiện, khi xây dựng các kế hoạch cần phải tính toán sao cho chúng thích hợp về phân bổ thời gian và các nguồn lực và phải đảm bảo sự thống nhất, đồng bộ giữa các kế hoạch.

g) Nguyên tắc lường trước các nhân tố hạn chế

Trong quá trình lập kế hoạch, lựa chọn phương án kế hoạch, chúng ta thường gặp phải các nhân tố hạn chế đến chất lượng của kế hoạch cũng như chất lượng của việc thực hiện kế hoạch sau này. Do đó, khi lập kế hoạch chúng ta cần dự đoán những khó khăn, hạn chế có thể xảy ra và dự kiến giải pháp khắc phục các nhân tố đó. Ví dụ, tính chính xác của các kết quả dự báo về tương lai; yếu tố tâm lý của người thực hiện; thời gian cho việc thực hiện kế hoạch và thay đổi về môi trường, về lãnh đạo, về nguồn lực,...

h) Nguyên tắc khách quan

Chúng ta lập kế hoạch là để thực hiện chúng nhằm đạt các kết quả mong muốn, do vậy để đảm bảo tính khả thi của các kế hoạch, khi xây dựng kế hoạch phải dựa trên những căn cứ khoa học, những yêu cầu khách quan và có tính thực tế, phù hợp với điều kiện. Không nên lồng ý chí chủ quan, duy ý chí, làm cho kế hoạch bị viển vông, không có tính khả thi.

2.1.5. Các yêu cầu, đòi hỏi với lập kế hoạch công tác của cấp phòng

Trong công tác lập kế hoạch nói chung và ở phạm vi cấp phòng nói riêng, xác định mục tiêu là khâu hết sức quan trọng vì chỉ khi nào xác định mục tiêu đúng đắn thi chúng ta mới có thể thực hiện thắng lợi các mục tiêu đó. Việc xác đinh mục tiêu của mỗi một kế hoạch phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

a) Tính cụ thể

Một mục tiêu cụ thể sẽ tạo ra cơ hội hoàn thành lớn hơn so với mục tiêu chung chung. Để thiết lập mục tiêu cụ thể, chúng ta phải trả lời sáu câu hỏi sau:

Trong từng trường hợp cụ thể, chúng ta cân nhắc tình huống để xuất phát với trả lời câu hỏi nào trước, câu hỏi nào sau. Tuy nhiên, người ta thường xuất phát với việc trả lời câu hỏi “Cái gì” để xác định được mục tiêu cần phải thực hiện trước khi xem xét đến các yếu tố khác.

b) Tính đo lường được

Thiết lập hệ thống tiêu chí chính xác để đo lường những tiến triển của công việc hướng tới đạt được từng mục tiêu cụ thể đã định. Khi theo dõi và đo lường sự tiến triển công việc, cần kiểm tra xem chúng có theo đúng hướng không và có đạt được các mục tiêu trong từng giai đoạn hay không.

Để xác định mục tiêu có thể đo lường được, cần đặt ra những câu hỏi như: Làm được gì? Làm được bao nhiêu? Làm trong điều kiện nào? Làm thế nào để biết khi nào mục tiêu hoàn thành?

c) Tính có thể đạt được

Sau khi xác định mục tiêu, công việc tiếp theo là tính toán cách thức có thể có để đạt được mục tiêu. Để đạt mục tiêu, chúng ta cần phát triển các thái độ, khả năng, kỹ năng, khả năng tài chính và cần nhận ra trước những cơ hội bị bỏ qua.

Chúng ta có thể đạt được hầu hết các mục tiêu đã xác định nếu chúng ta xây dựng được các công việc và bước đi một cách rõ ràng và thiết lập một khuôn khổ thời gian cần thiết để thực hiện những bước công việc đó.

d) Tính thực tế

Để có tính thực tế, một mục tiêu phải thể hiện được tính khách quan hưóng đến cái mà chứng ta sẽ và có khả năng thực hiện. Một mục tiêu cao thường dễ đạt được hơn một mục tiêu thấp bởi vì mục tiêu thấp đưa ra nỗ lực thấp hơn, còn mục cao đưa ra nỗ lực cao hơn. Trong nhiều trường hợp, chúng ta hoàn thành được những công việc khó khăn bởi vì chúng ta làm nó xuất phát từ quyết tâm và niềm say mê chứ không phải vì các mục đích khác.

Mục tiêu chỉ trở thành hiện thực nếu chúng ta thực sự tin tưởng rằng nó có thể được hoàn thành. Một phương pháp nữa để nhận biết một mục tiêu được xác định là hiện thực nếu chúng ta đã hoàn thành nó trong quá khứ hoặc tự đặt ra những điều kiện cần thiết để hoàn thành mục tiêu đó.

đ) Khung thời gian

Mỗi một mục tiêu được xác định trong một giai đoạn thời gian cụ thể và rõ ràng để hoàn thành, theo khung thời gian là một tuần, một tháng, 3 tháng, 6 tháng hoặc 1 năm.

Các khung thời gian này cũng chính là các mốc thời gian để chúng ta xác định các hoạt động kiểm điểm hay đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu, cũng như đưa ra những biện pháp điều chỉnh kịp thời nhằm giảm thiểu những sai lệch.

2.2. CÁC KỸ THUẬT, CÔNG VỤ CHỦ YẾU TRONG LẬP KẾ HOẠCH CÔNG TÁC

2.2.1. Kỹ thuật phân tích môi trường bên trong và bên ngoài (SWOT)

a) Giới thiệu

Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài là một trong các phương pháp phân tích rất hữu hiệu có tác dụng xác định những mặt mạnh, mặt yếu của đơn vị, cơ quan, tổ chức cũng như các cơ hội và thách thức mà đơn vị, cơ quan, tổ chức gặp phải.

Trong công tác lập kế hoạch, kỹ thuật này giúp xây dựng được đầy đủ nhất bức tranh bối cảnh của các vấn đề cần giải quyết trong kế hoạch, đồng thòi giúp tìm ra được các mục tiêu mấu chốt cần giải quyết để đưa vào kế hoạch.

b) Nội dung

Ngay từ đầu, việc phân tích môi trường bên trong bên ngoài thường được thực hiện thông qua một nhóm các công chức đại diện cho các đơn vị bộ phận, cơ quan thực hiện kế hoạch. Để tiến hành phân tích bên trong và môi trường bên ngoài, nhóm phân tích cần trả lời được những câu hỏi dưới đây:

- Những mặt mạnh:

+ Những lợi thế là gì?

+ Cơ quan/đơn vị đã làm tốt những gì?

+ Đã tiếp cận được những nguồn lực thích họp nào?

+ Làm thế nào để những người khác nhận thấy được những mặt mạnh của cơ quan/đơn vị?

Nhóm lập kế hoạch, do một người phụ trách, phải xem xét những câu hỏi đó theo quan điểm của mình và theo quan điểm của những đơn vị liên quan. Việc trả lời những câu hỏi trên phải xuất phát từ tình hình thực tế của đơn vị.

Khi xem xét những mặt mạnh của cơ quan/đơn vị, nên đặt trong mối quan hệ với các phòng ban/cơ quan/đơn vị khác, ví dụ, nếu tất cả các cơ quan/đơn vị đều có số lượng công chức được đào tạo như nhau thì số lượng công chức đào tạo không phải là mặt mạnh của đơn vị.

Những mặt yếu:

+ Cơ quan/đơn vị cần phải cải thiện cái gì?

+ Những gì cơ quan/đơn vị làm chưa tốt?

+ Những gì cơ quan/đơn vị nên tránh? .

Những cơ hội:

+ Những cơ hội tốt mà cơ quan/đơn vị đang có?

+ Những xu hướng quan trọng mà cơ quan/đơn vị nhận thức được là gi?

Những thách thức:

+ Những trở ngại mà cơ quan/đơn vị đang gặp phải là gi?

+ Các cơ quan/đơn vị khác đang làm gì?

+ Những yêu cầu về nhiệm vụ, công việc của cơ quan/đơn vị có thay đổi không?

+ Cơ quan/đơn vị có gặp phải những vấn về ngân sách không?

Ý nghĩa của các phân tích sẽ giúp làm sáng tỏ và chỉ ra những gì đơn vị mình cần phải làm và chuyển hóa những thách thức đó thành những triển vọng

c) Những quy tắc đơn giản để phân tích thành công

- Cần nhìn nhận một cách thực tế về những mặt mạnh và mặt yếu.

- Khi phân tích cần phân biệt giữa hiện trạng trong hiện tại và tương lai.

- Nên cụ thể, không mơ hồ, không rõ ràng.

- Luôn phân tích đặt trong bối cảnh liên quan với các đơn vị khác.

- Phân tích ngắn gọn, đơn giản nhưng đầy đủ.

- Có các dẫn chứng cụ thể để phân tích và chứng minh các nhận định.

Bảng 4.2: Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài

Bảng 4.3: Ma trận phân tích bên trong và môi trường bên ngoài

2.2.2. Công cụ phân tích nguyên nhân bằng sơ đồ xương cá

Sơ đồ xương cá (Fishbone) là một trong những công cụ phân tích vấn đề được Tiến sỹ Kaoru Ishikavva - một nhà thống kê kiểm định chất lượng Nhật Bản đã phát minh ra gọi là sơ đồ xương cá. Giá trị của sơ đồ xương cá là trợ giúp công chức làm kế hoạch phân loại và phân tích đầy đủ được các nguyên nhân với các cấp độ chiều sâu khác nhau của các vấn đề theo một trật tự, logic và làm sáng tỏ các nguyên nhân gốc.

Sơ đồ xương cá là một công cụ phân tích thực trạng, giúp xác định các nguyên nhân có thể có của vấn đề trong kế hoạch và các giải pháp có thể có cho vấn đề của kế hoạch

a) Trường hợp áp dụng sơ đồ xương cá

Sơ đồ xương cá được sử dụng trong những trường hợp sau:

Khi cần nghiên cứu một vấn đề để xác định nguyên nhân gốc. Ví dụ, nguyên nhân của chất lượng dịch vụ hành chính cấp cơ sở, nguyên nhân về trình độ năng lực công chức còn thấp, ...

Khi cần nghiên cứu tất cả những lý do có thể để giải thích vì sao một quá trinh đang gặp những khó khăn, những vấn đề, sự thất bại. Ví dụ, tại sao chất lượng dich vụ hành chính một cửa không tăng; tại sao không hoàn thành kế hoạch đề ra,...

Khi cần xác định các lĩnh vực cần thu thập dữ liệu. Ví dụ, thu thập thông tin về sự phát triển của công tác tập huấn, đặc biệt đối với công chức bộ phận một cửa; thông tin về thực trạng cơ cấu công chức,...

- Khi cần xác định các nhân tố ảnh hưởng đến một đối tượng nghiên cứu, để từ đó tìm ra những giải pháp thích hợp và toàn diện. Ví dụ, chất lượng dịch vụ hành chính hàng năm của cơ quan/địa phương chịu tác động bởi những nhân tố nào,...

b) Cách thức thiết lập sơ đồ xương cá

Sơ đồ 1: Sơ đồ xương cá

Việc thiết lập sơ đồ xương cá được tiến hành theo 8 bước như sau:

Bước 1: Vẽ sơ đồ xương cá.

Bước 2: Liệt kê vấn đề nghiên cứu ở "phần đầu của con cá".

Bước 3: Đặt tên cho từng cái "xương của con cá". Các cách phân loại chủ yếu thường được sử dụng là:

+ Chức năng nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, tài liệu, nguyên vật liệu, nguồn nhân lực.

+ Vị trí, thủ tục, con người, chính sách.

+ Môi trường bên ngoài, các nhà cung cấp, các hệ thống, kỹ năng.

Lưu ý: Có thể sử dụng cách phân loại được gợi ý ở trên, kết hợp chúng theo một cách thức nào khác tuỳ ý. Các cách phân loại trên giúp tổ chức đưa ra được các ý kiến đầy đủ và toàn diện nhất.

Bước 4: Sử dụng kỹ thuật động não để xác định các nhân tố trong từng loại mà có thể ảnh hưởng đến vấn đề hoặc tác động đang được nghiên cứu.

Bước 5: Lập lại các công việc này với từng nhân tố theo từng loại để tạo ra các nhân tố nhỏ hơn. Tiếp tục đặt câu hỏi "tại sao điều đó xảy ra?" và đặt ra các phần bổ sung cho từng nhân tố và tiếp diễn theo từng nhân tố nhỏ hơn.

Bước 6: Cứ tiếp tục đưa ra ý tưởng cho đến khi cảm thấy đã đầy đủ.

Bước 7: Phân tích các kết quả của "xương cá" sau khi chúng ta nhận thấy đã có thông tin đầy đủ theo các loại chính yếu. Thực hiện công việc này bằng việc xét các nhánh, xương cá. Các kết quả cuối cùng trở thành "những nguyên nhân phù hợp nhất".

Bước 8: Đối với những nhánh xương cá được xác định, là "những nguyên nhân phù hợp nhất", chúng ta cần đạt được sự thống nhất về danh sách các nguyên nhân theo thứ tự ưu tiên. Nguyên nhân xếp đầu tiên là nguyên nhân có khả năng nhất.

Sử dụng sơ đồ xương cá lập kế hoạch sẽ giúp công chức quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ liên quan, từ đó đưa ra được các mục tiêu và hoạt động thích họp trong toàn bộ quá trình xây dựng và thực hiện kế hoạch.

2.2.3. Khung logic

a) Giới thiệu công cụ khung logic

Khung logic là một phương pháp lập kế hoạch, gồm một tập hợp các bước và các "công cụ", với mục đích làm sáng tỏ những nhận thức, khám phá những phương án và đưa ra những sự lựa chọn về những giải pháp để giải quyết những vấn đề cụ thể một cách hiệu quả.

Khung logic (hay còn gọi là LFA - là từ viết tắt của Logical Framework Approach) được xác lập chủ yếu dựa trên phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO), một phương pháp quản lý con người và các tổ chức lần đầu tiên được phổ biến ừong môi trường kinh doanh và các công ty ở Mỹ trong những năm 1950 và 1960. Phương pháp khung logic lần đầu tiên được áp dụng để lập kế hoạch các dự án phát triển vào những năm 1970.

Về sau này, khung logic được vận dụng nhiều trong công cụ lập kế hoạch cả ở tầm chiến lược cũng như tác nghiệp, do những ưu điểm của nó.

b ) Nội dung các thành phần kế hoạch theo khung logic

- Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn xác định những lợi ích mà những người thụ hưởng sẽ có được với tư cách là kết quả của kế hoạch. Mục tiêu phát triển thường quan hệ với vấn đề hoặc nhu cầu mà kế hoạch cố gắng tập trung vào. Mục tiêu phát triển mô tả những lợi ích dài hạn mà sẽ có được từ kế hoạch. Nó sẽ được xem như giải pháp hoặc sự thay đổi mong muốn lâu dài.

- Mục tiêu trung gian hay mục tiêu trực tiếp: Mục tiêu trung gian thể hiện hành động mà nhóm mục tiêu sẽ thực hiện nhằm mang lại sự thay đổi mong muốn. Nó mô tả những gì mà nhóm mục tiêu sẽ có khả năng làm được nhờ sự hỗ trợ của kế hoạch.

- Các đầu ra: Các đầu ra mô tả những trách nhiệm của kế hoạch. Đó chính là những sản phẩm, kết quả công việc mà kế hoạch tạo ra cho mục tiêu trực tiếp được xác định.

- Các hoạt động: Các hoạt động là tất cả các công việc được thực hiện để hoàn thành các đầu ra đã được xác định.

2.3. LẬP KẾ HOẠCH CÔNG TÁC CỦA LÃNH ĐẠO CẤP PHÒNG THUỘC KTNN

2.3.1. Những căn cứ lập kế hoạch công tác

- Mục tiêu và nhiệm vụ chính: Công tác lập kế hoạch cần được dựa trên cơ sở chính là mục tiêu hoạt động của đơn vị trong các giai đoạn ngắn hạn, trung hạn, dài hạn, cũng như bản chất của nhiệm vụ chính là trực tiếp hay gián tiếp.

+ Đối với các đơn vị chuyên môn kiểm toán (KTNN chuyên ngành, khu vực), công tác lập kế hoạch cần dựa trên mục tiêu và nhiệm vụ chính của đơn vị là hoạt động kiểm toán trong phạm vi được phân công.

+ Đối với các đơn vị tham mưu, công tác lập kế hoạch cần dựa trên mục tiêu, nhiệm vụ chính của từng đơn vị là hoạt động hỗ trợ hoạt động kiểm toán của KTNN trong từng thời kỳ cụ thể.

Việc bám sát những căn cứ này sẽ giúp cho công tác lập kế hoạch mang tính thiết thực cao hơn, giúp thu được kết quả phù hợp với mục tiêu đề ra.

- Nguồn lực: Bên cạnh việc bám sát mục tiêu, nhiệm vụ chính của đơn vị thì công tác lập kế hoạch cũng cần tận dụng tối đa và hiệu quả các nguồn lực hiện có trong nội tại đơn vị. Cụ thể công tác lập kế hoạch phải đảm bảo phù hợp và tận dụng tốt nguồn nhân lực, trí lực, tài lực của các cá nhân trong đơn vị, đồng thời đảm bảo tính khả thi trong việc hoàn thành mục tiêu đề ra trong kế hoạch. Cần lưu ý rằng, không phải trong mọi trường hợp, đơn vị có đủ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đề ra, chẳng hạn như khi xây dựng một kế hoạch kiểm toán một cuộc kiểm toán, có thể đơn vị không có đủ nhân sự cần thiết đáp ứng được yêu cầu đề ra. Trong những trường hợp đó, đơn vị cần xác định huy động nguồn lực từ bên ngoài và các điều kiện cần thiết (điều kiện pháp lý, điều kiện tài chính, …) để đảm bảo huy động và sử dụng nguồn lực đó một cách hiệu quả.

2.3.2. Những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng lập kế hoạch công tác

- Khách quan: Những yếu tố khách quan có thể làm ảnh hưởng đến chất lượng của việc lập kế hoạch công tác bao gồm các yếu tố đến từ môi trường bên ngoài chủ yếu sau đây:

+ Sự thay đổi đột ngột trong mục tiêu, nhiệm vụ chung do cấp trên yêu cầu, chẳng hạn như do yêu cầu của Quốc hội, Chính phủ đối với nhiệm vụ kiểm toán hàng năm, dẫn đến công tác lập kế hoạch cần phải có những điều chỉnh để đáp ứng được các yêu cầu đó.

+ Sự thay đổi về khung pháp lý cho hoạt động chuyên môn chính của đơn vị. Trong quá trình lập kế hoạch, có thể sẽ xảy ra việc tình huống thay đổi các quy định về hoạt động kiểm toán của KTNN, chẳng hạn như thay đổi quy trình kiểm toán, áp dụng hệ thống chuẩn mực kiểm toán mới, những tình huống đó sẽ ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch nói chung và chất lượng kế hoạch nói riêng.

+ Sự thiếu thốn các nguồn lực cần thiết để phục vụ cho kế hoạch; khối lượng và độ phức tạp của các nhiệm vụ được giao. Thông thường, đối với các công việc chuyên môn của KTNN cần lập kế hoạch mới thường có tính chất phức tạp, khối lượng nhiệm vụ lớn và nguồn lực của đơn vị không đầy đủ để thực hiện, những vấn đề đó sẽ ảnh hưởng đến chất lượng kế hoạch.

Do những yếu tố trên là khách quan, người lãnh đạo cấp phòng không thể tác động làm thay đổi được các yếu tố đó, nhưng cần chủ động nhận biết để kịp thế ứng phó khi tình huống xảy ra.

- Chủ quan: Những yếu tố chủ quan có thể làm ảnh hưởng đến chất lượng của việc lập kế hoạch công tác chủ yếu bao gồm các yếu tố đến từ nội tại của đơn vị, tổ chức như sau:

+ Trình độ, năng lực của cán bộ lập kế hoạch: Trong quá trình lập kế hoạch thì yếu tố chủ quan đầu tiên ảnh hưởng đến chất lượng kế hoạch là trình độ, năng lực của người lập kế hoạch. Trình độ, năng lực cần có của người lập kế hoạch gồm: Kiến thức chuyên môn được đào tạo, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng mềm khác có liên quan đến hoạt động đang lập kế hoạch, kinh nghiệm trong hoạt động lập kế hoạch và kinh nghiệm công tác,…

+ Nhận thức, thái độ, tinh thần trách nhiệm của người lập kế hoạch. Để đảm bảo việc lập kế hoạch có chất lượng, người lập kế hoạch cần phải xác định được tầm quan trọng và vai trò của kế hoạch đối với hoạt động dự kiến thực hiện. Hơn nữa, người lập kế hoạch cần phải có thái độ và tinh thần trách nhiệm cao đối với công tác lập kế hoạch, chỉ như vậy, kế hoạch mới có thể có chất lượng cao.

+ Công tác tổ chức tuyên truyền, phổ biến kế hoạch: Một kế hoạch công tác có thể đã được lập chu đáo và đảm bảo các yêu cầu cần thiết đối với kế hoạch, nhưng nó sẽ trở thành kém chất lượng nếu như bỏ qua công tác tuyên truyền, phổ biến kế hoạch. Chỉ có tổ chức tuyên truyền, phổ biến kế hoạch một cách bài bản mới có thể truyền tải và giúp cho những người có trách nhiệm thực thi kế hoạch nắm vững được các nhiệm vụ cần thực hiện.

2.3.3. Quy trình lập kế hoạch công tác của cấp phòng

a) Quy trình lập kế hoạch công tác

Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời câu hỏi “chúng ta là ai?”, “Mục tiêu định hướng cho chúng ta là gì?” Những mục tiêu chung này tạo ra những phương hướng tổng thể cho việc ra quyết định và nó không thay đổi trong nhiều năm.

Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội, những điểm mạnh và điểm yếu

Chúng ta phải phân tích được các yếu tố của môi trường, đánh giá các cơ hội và đe dọa có thể có trong tương lai. Nhờ xem xét một cách toàn diện và rõ ràng, chúng ta có thể biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếu gì, hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những điều không chắc chắn và biết được chúng ta hy vọng thu được những gì.

Bước 3: Xác định các tiền đề cho kế hoạch

Bước 4: Xây dựng các phương án chiến lược

Sau khi phân tích, đánh giá đơn vị, tổ chức một cách toàn diện, những người tham gia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn một chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức.

Bước 5: Đánh giá các phương án

Sau khi xây dựng được các phương án, tiến hành đánh giá các phương án.

Bước 6. Chọn phương án tối ưu

Phương án nào cho chúng ta cơ hội tốt nhất để đạt được mục tiêu đã đề ra với chi phí thấp nhất hoặc với lợi nhuận cao nhất là phương án sẽ được chọn.

Bước 7: Xây dựng các kế hoạch phụ trợ để thực hiện kế hoạch chính

Một kế hoạch chính cần phải có các kế hoạch phụ trợ, kế hoạch của các mảng công việc trong kế hoạch chính, hoặc kế hoạch của từng tổ công tác nhỏ trong tổ chức, đơn vị thực hiện kế hoạch chính.

Bước 8: Lượng hóa các kế hoạch bằng việc lập kế hoạch ngân quỹ

Sau khi quyết định đã được công bố, kế hoạch đã được xây dựng xong, bước cuối cùng làm cho các kế hoạch có ý nghĩa đó là lượng hóa chúng bằng cách chuyển chúng sang dạng các chỉ tiêu về tài chính (các khoản thu, chi, lợi nhuận ...) và nguồn vốn để thực hiện kế hoạch đã đề ra.

b) Quy trình triển khai kế hoạch

Bước 1: Xác lập mục tiêu

Xuất phát điểm của việc lập, triển khai kế hoạch chính là việc xác định được chính xác và cụ thể mục tiêu đề ra, nhiệm vụ chính là gì. Đây là bước hết sức quan trọng vì nó đảm bảo chúng ta đi đúng hướng, tránh lãng phí nguồn lực, thời gian mà lại không đạt được kết quả như mong muốn khi lập kế hoạch.

Bước 2: Triển khai kế hoạch

Sau khi đã xác lập được chính xác và cụ thể mục tiêu cần đạt được, chúng ta sẽ tiến hành triển khai kế hoạch theo các giải pháp, chiến lược cụ thể được vạch ra. Đây là bước có vai trò vô cùng quan trọng vì nó quyết định sự thành, bại của một kế hoạch. Chúng ta có thể có một bản kế hoạch xuất sắc, nhưng nếu công tác triển khai không đảm bảo chất lượng thì chúng ta sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc hiện thực hóa bản kế hoạch đó thành kết quả thực tế.

2.4. KỸ NĂNG TỔ CHỨC THỰC HIỆN KẾ HOẠCH CÔNG TÁC CỦA LÃNH ĐẠO CẤP PHÒNG THUỘC KTNN

2.4.1. Phổ biến, quán triệt

Sau khi đã thống nhất được kế hoạch công tác của tổ chức, đơn vị, nhiệm vụ tiếp theo đối với người lãnh đạo hoặc nhà quản lý là phổ biến, quán triệt kế hoạch đó tới các thành viên, đối tượng tham gia triển khai kế hoạch một cách có hiệu quả nhất. Người lãnh đạo, nhà quản lý cần cung cấp thông tin để trả lời 5 câu hỏi chính cho mỗi thành viên, đối tượng tham gia triển khai kế hoạch là:

- Nhiệm vụ chung là gì?

- Nhiệm vụ cụ thể là gì?

- Mục đích của từng loại nhiệm vụ là gì?

- Cần phải phối hợp với những ai?

- Bao giờ phải hoàn thành?

Một sai lầm thường gặp ở các nhà quản lý, lãnh đạo là họ không ý thức được một cách đúng đắn tầm quan trọng của khâu truyền đạt kế hoạch và không chú trọng vào phương pháp truyền đạt. Điều này dẫn đến tình trạng nhân viên cấp dưới không nhận thức được một cách đầy đủ và chính xác nhiệm vụ cần phải làm, làm ảnh hưởng đến chất lượng triển khai kế hoạch.

2.4.2. Bố trí nguồn lực

Công tác triển khai kế hoạch đòi hỏi lãnh đạo cấp phòng khả năng bố trí một cách tối ưu các nguồn lực hiện có trong đơn vị, tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối đa trong công tác triển khai.

- Nhân lực: Với số lượng người tham gia thực hiện kế hoạch, nhà quản lý cần bố trí công việc cho từng thành viên, từng tổ công tác sao cho đạt hiệu quả cao nhất.

- Tài lực: Với nguồn lực kinh phí của đơn vị, tổ chức, nhà quản lý cần phân bổ tài chính một cách hiệu quả, đúng mục đích và đảm bảo nguồn lực tài chính dự phòng cho những việc phát sinh.

- Vật lực: Với tình hình tài sản và trang thiết bị, đồ dùng,… hiện có của đơn vị, nhà quản lý cần quan tâm phân tích, đánh giá tình hình vật lực để tận dụng những điểm thuận lợi và hạn chế những bất cập đối với từng nguồn vật lực nhằm đảm bảo khai thác tối đa hiệu quả chúng cho việc lập và thực hiện kế hoạch.

- Nguồn lực khác: Nhà quản lý cần biết huy động và tận dụng tối đa các nguồn lực khác từ cả trong lẫn ngoài phạm vi tổ chức, đơn vị mình như: mối quan hệ, sự phối hợp giúp đỡ của các đơn vị, sở ban ngành liên quan, sự tư vấn từ những chuyên gia, cố vấn giàu kinh nghiệm,…

2.4.3. Phân công, phối hợp công tác, làm việc nhóm

- Đảm bảo sự trao đổi thông tin và phối hợp giữa các thành viên hoặc nhóm tham gia triển khai kế hoạch được liền mạch và hiệu quả.

- Tránh sự chồng chéo giữa mục tiêu, nhiệm vụ và công tác triển khai giữa các thành viên, tổ, nhóm tham gia.

- Tạo cơ chế kiểm tra, đối chiếu chéo giữa các tổ để kiểm soát và nâng cao chất lượng.

- Quán triệt sâu sắc mục tiêu, nhiệm vụ chung của tập thể nhưng khuyến khích sự thi đua, cạnh tranh lành mạnh giữa các cá nhân, nhóm, tổ công tác trong công tác triển khai kế hoạch.

2.4.4. Theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch

- Theo dõi, giám sát, kiểm tra

Để phục vụ cho việc đảm bảo chất lượng trong khâu triển khai kế hoạch, nhà quản lý sẽ phải áp dụng các công cụ, biện pháp khác nhau và việc giám sát, kiểm tra thường xuyên, sát sao chính là một trong những biện pháp cần thiết nhất.

- Rà soát

Theo định kỳ trong quá trình triển khai kế hoạch, đơn vị, tổ chức và đặc biệt là nhà quản lý sẽ cần phải tiến hành rà soát lại toàn bộ công tác triển khai, từ tiến độ đến chất lượng triển khai kế hoạch để kịp thời đưa ra những phương án khắc phục thích hợp, kịp thời nếu cần thiết.

- Đánh giá

Bước tiếp theo là chúng ta tổ chức đánh giá chất lượng và hiệu quả của công tác triển khai kế hoạch một cách chính xác và sát thực.

- Dự báo

Sau khi có được những đánh giá về chất lượng và hiệu quả của công tác triển khai kế hoạch, chúng ta sẽ đi đến kết luận và đưa ra những dự báo về khả năng hoàn thành kế hoạch, cũng như mức độ hoàn thành của kế hoạch.

2.5. BÁO CÁO THỰC HIỆN KẾ HOẠCH TRONG CƠ QUAN KTNN

2.5.1. Khái niệm

Báo cáo thực hiện kế hoạch là khâu cuối cùng trong chuỗi quy trình lập kế hoạch, triển khai kế hoạch và kết thúc kế hoạch . Đây là khâu để đơn vị, tổ chức nhìn nhận lại, đánh giá kết quả của việc thực hiện triển khai kế hoạch, đồng thời rút ra những bài học kinh nghiệm để đơn vị, tổ chức hoàn thiện hơn cho việc thực hiện các mục tiêu nhiệm vụ sắp tới.

2.5.2. Yêu cầu báo cáo

Báo cáo thực hiện kế hoạch cần phải đáp ứng một số yêu cầu nhất định về mặt nội dung và hình thức như sau:

2.5.3. Quy trình xây dựng báo cáo

2.5.4. Cấu trúc nội dung báo cáo

I. Tóm tắt tổng hợp nội dung báo cáo

II. Nội dung báo cáo cụ thể

Phần 1: Đặt vấn đề, trình bày mục tiêu của kế hoạch

Phần 2: Mô tả hiện trạng thông qua việc trình bày các phát hiện, kết quả thu được từ công tác triển khai kế hoạch

Phần 3: Đánh giá, nhận xét, phân tích về kết quả thực hiện kế hoạch.

Phần 4: Kết luận báo cáo

+ Phương hướng, mục tiêu phấn đấu tiếp tục.

+ Nhiệm vụ cụ thể khắc phục các tồn tại, khuyết điểm.

+ Những kiến nghị với cấp trên.

+ Nhận định những triển vọng.

Phần 5: Danh mục, phụ lục các bảng biểu số liệu, hình vẽ, biểu đồ…

2.6. GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT NHÓM KHI THỰC HIỆN KẾ HOẠCH

2.6.1. Xung đột trong nhóm và nguyên nhân

- Khái niệm: Xung đột nhóm khi thực hiện kế hoạch là những mâu thuẫn, khác biệt nảy sinh giữa các thành viên hoặc nhóm công tác và có nguy cơ ảnh hưởng đến tiến độ, chất lượng triển khai kế hoạch. Xung đột trong nhóm nếu không được giải quyết, dung hòa kịp thời và triệt để thì sẽ dễ dẫn đến hệ quả là các thành viên hoặc nhóm không đạt được kết quả, mục tiêu đề ra trong khâu triển khai kế hoạch.

- Nguyên nhân: Các xung đột, mâu thuẫn trong nhóm chủ yếu xuất phát từ những khác biệt trong quan điểm, ý kiến, điều kiện nguồn lực, tiến độ, lịch công tác, thời gian, địa điểm và những khác biệt trong mục tiêu, mục đích triển khai kế hoạch.

2.6.2. Cách thức giải quyết xung đột

Giải quyết xung đột luôn là một thách thức đối với bất kỳ nhà lãnh đạo nào, trong bất cứ hoàn cảnh nào. Phương pháp giải quyết xung đột vừa mang tính nghệ thuật, lại vừa mang tính khoa học khi người hòa giải các xung đột phải xác định được chính xác: Sự khác biệt căn bản giữa các bên là gì , nguyên nhân dẫn đến sự khác biệt đó và phương pháp dung hòa những sự khác biệt đó một cách hợp lý nhất với các bên liên quan. Để thực hiện được phương pháp giải quyết xung đột một cách hiệu quả, người hòa giải (nhà lãnh đạo) cần chú ý một số nguyên tắc chính sau:

- Trao đổi cặn kẽ các khía cạnh của vấn đề trên cơ sở tôn trọng lẫn nhau.

- Đề cao tính chuyên nghiệp và mục đích chung của tập thể, đơn vị.

- Dung hòa sự khác biệt trong quan điểm và mục tiêu giữa các bên.

- Đảm bảo sự phù hợp, cân đối, cân bằng trong điều kiện nguồn lực giữa các thành viên, nhóm công tác.

- Chỉ sử dụng quyền của lãnh đạo, cấp trên một cách phù hợp khi cần để giải quyết xung đột trong nhóm.

CÂU HỎI THẢO LUẬN CHUYÊN ĐỀ 2

Câu 1 . Làm rõ khái niệm “Lập kế hoạch” và “Kế hoạch”.

Câu 2. Phân tích đặc điểm và vai trò của kế hoạch.

Câu 3. Phân tích nội dung các bước lập kế hoạch.

Câu 4. Mô tả các thành phần của kế hoạch.

Câu 5. Trình bày các kỹ thuật, công cụ trong lập kế hoạch công tác.

Câu 6. Mô tả các kỹ năng lập kế hoạch công tác của lãnh đạo cấp phòng.

Câu 7. Mô tả các kỹ năng tổ chức thực hiện kế hoạch công tác của lãnh đạo cấp phòng.

Câu 8. Trình bày quy trình lập báo cáo thực hiện kế hoạch.

Câu 9. Trình bày cách thức giải quyết xung đột nhóm khi thực hiện kế hoạch.

Câu 1 0 . Lập kế hoạch và tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch công tác cho 10 KTV thuộc phòng nghiệp vụ của KTNN… tham gia công tác Đoàn kiểm toán A.

Câu 11 . Phòng nghiệp vụ X được giao nhiệm vụ tổ chức, khảo sát lập kế hoạch kiểm toán năm 201..tại tỉnh Y, bạn là trưởng phòng hãy lập và tổ chức thực hiện kế hoạch trên.

Câu 12 . Lập kế hoạch cho 12 người, chia làm 3 nhóm để làm báo cáo tổng hợp về tình hình quản lý và sử dụng ngân sách; vốn và tài sản nhà nước tại các DNNN; các dự án đầu tư và do KTNN …kiểm toán toán năm 201x.

Câu 13 . Để chuẩn bị cho công tác tổng kết năm 201x, Bạn là Trưởng phòng Tổng hợp được Kiểm toán trưởng giao cho nhiệm vụ lập Báo cáo thực hiện kế hoạch công tác năm 201x của đơn vị, hãy thực hiện nhiệm vụ này.

Câu 14. Giải quyết xung đột nhóm

Xác định một tình huống xung đột đã xảy ra trong quá trình lập và thực hiện kế hoạch công tác của phòng X - Thuộc KTNN Y.

Thực hiện:

(i) Miêu tả xung đột hình thành như thế nào (nguyên nhân, tình cảnh, etc…);

(ii) Xung đột đã trở nên gay gắt và ảnh hưởng như thế nào đến công việc điều hành của Lãnh đạo phòng và của nhân viên trong phòng;

(iii) Những việc gì Lãnh đạo phòng đã thực hiện để giảm xung đột (đưa ra một danh sách các việc đã làm);

(iv) Xung đột đã được bình thường hóa?

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Luật KTNN 2015.

2. Quy chế làm việc của KTNN

3. Quy chế Tổ chức hoạt động đoàn KTNN.

4. Quy trình KTNN và các quy trình kiểm toán chuyên ngành.

5. Luật Cán bộ, công chức năm 2008; Luật Viên chức năm 2010.

6. Tài liệu Chương trình đào tạo, bồi dưỡng lãnh đạo cấp phòng ban hành theo Quyết định số 1245/QĐ- BNV ngày 29/11/2012 của Bộ Nội vụ.

7. Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Trường Đại học kinh tế Quốc dân, NXB Đại học kinh tế Quốc dân, năm 2009.

CHUYÊN ĐỀ 3

KỸ NĂNG QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ

CỦA LÃNH ĐẠO CẤP PHÒNG

3.1. QUẢN LÝ NHÂN SỰ CỦA LÃNH ĐẠO CẤP PHÒNG

3.1.1. Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch nhân sự

3.1.1.1. Khái niệm, vị trí, vai trò công tác xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch nhân sự

a) Khái niệm

Xây dựng kế hoạch nhân sự của tổ chức/bộ phận (gọi chung là tổ chức) là một quá trình bao gồm nhiều nội dung liên quan đến phân tích, đánh giá, dự báo nhu cầu để bảo đảm cho tổ chức có đủ số lượng người lao động bố trí đúng nơi, đúng lúc nhằm đảm bảo cho tổ chức đi đến mục tiêu đã đề ra. Xây dựng kế hoạch nhân sự là một quá trình giúp cho tổ chức nhìn nhận vấn đề nguồn nhân lực của tổ chức mình. Kế hoạch nhân sự bao gồm một hệ thống các kế hoạch để tìm kiếm nguồn nhân lực, tìm ra cách thức để giải quyết các khó khăn về nguồn nhân lực, xác định được số lượng, chất lượng nguồn nhân lực cần có để sử dụng phù hợp và hiệu quả hơn.

b) Vị trí

Xây dựng kế hoạch nhân sự giữ vị trí và vai trò trung tâm trong quản lý nhân sự. Đây chính là khâu đầu tiên trong quy trình quản lý nhân sự của tổ chức và ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của quản lý nhân sự. Xây dựng kế hoạch nhân sự là cơ sở cho các hoạt động định biên nguồn nhân lực, tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, bồi dưỡng, quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Từ đó tạo cơ hội để mọi nhân viên làm việc tốt hơn, hài lòng hơn và gắn bó với tổ chức.

c) Vai trò:

Trong chiến lược phát triển tổ chức, kế hoạch phát triển nhân sự nhằm bảo đảm cho việc sử dụng nhân viên tốt hơn và hiệu quả hơn. Kế hoạch nhân sự làm cơ sở cho việc tuyển dụng, điều động, bổ nhiệm, đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, duy trì và phát triển, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên trong tổ chức. Xây dựng kế hoạch nhân sự để đảm bảo nhân lực đủ về số lượng, có trình độ quản lý, điều hành, trình độ chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ phù hợp, có tinh thần trách nhiệm, hợp tác, kỷ luật, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ và yêu cầu phát triển tổ chức.

3.1.1.2. Quy trình xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực

Việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch nhân sự của tổ chức gồm các bước chủ yếu sau:

(1) Bước 1: Phân tích môi trường, mục tiêu, chiến lược hoạt động của tổ chức

Phân tích môi trường để làm sáng tỏ những mặt mạnh, mặt yếu, những cơ hội và những thách thức. Từ đó giúp tổ chức tận dụng được tối đa lợi thế, hạn chế được thách thức và rủi ro. Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.

- Khi phân tích môi trường bên trong của tổ chức cần tập trung các yếu tố sau đây:

+ Chiến lược phát triển;

+ Mục tiêu phát triển;

+ Văn hóa;

+ Khả năng tài chính;

+ Trình độ trang bị công nghệ, kỹ thuật;

+ Tính chất, đặc điểm công việc, các yêu cầu thực hiện công việc.

- Khi phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức cần tập trung vào các yếu tố sau:

+ Chiến lược phát triển của cơ quan/đơn vị;

+ Mục tiêu phát triển của cơ quan/đơn vị;

+ Tính chất, đặc điểm công việc, các yêu cầu thực hiện công việc chung của cơ quan/đơn vị;

+ Văn hóa công sở;

(2) Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của tổ chức

Phân tích thực trạng nguồn nhân lực là công việc phải tiến hành thường xuyên giúp người quản lý nắm được đội ngũ nhân sự của mình và để sử dụng hợp lý, có hiệu quả. Khi phân tích thực trạng nguồn nhân lực cần chú ý những căn cứ sau:

- Chức năng, nhiệm vụ của tổ chức;

- Bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc, định mức lao động;

- Bản mô tả vị trí làm việc và tiêu chuẩn nhân sự của chức danh, vị trí việc làm.

(3) Bước 3: Thống kê nguồn nhân lực

Thực hiện công tác thống kê nguồn nhân lực trên cơ sở các tiêu chí cần thiết định sẵn nhằm chỉ ra những đặc trưng chủ yếu của nguồn nhân lực như:

- Số lượng, độ tuổi, giới tính;

- Trình độ đào tạo, trình độ chuyên môn nghiệp vụ;

- Chức vụ, chức danh, ngạch, chức danh nghề nghiệp, bậc lương;

- Thâm niên làm việc trong cơ quan; Kinh nghiệm, sáng kiến trong công việc, khả năng hoàn thành nhiệm vụ so sánh với yêu cầu của vị trí làm việc.

- Phẩm chất chính trị và phẩm chất đạo đức;

- Tiềm năng, khả năng phát triển…

(4) Bước 4: Phân tích công việc

* Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện làm việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc là một quá trình thu thập các thông tin liên quan đến việc thực hiện nhiệm vụ (thường xuyên) cụ thể ứng với một vị trí việc làm cụ thể.

Phân tích công việc nhằm làm rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, quy trình giải quyết công việc, các kỹ năng cần thiết theo yêu cầu của công việc để làm cơ sở cho việc giao nhiệm vụ, kiểm tra đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ đối với mỗi người được giao giữ một chức danh, chức vụ, vị trí việc làm cụ thể trong tổ chức. Phân tích công việc là cơ sở để xây dựng kế hoạch nhân sự trong từng giai đoạn; để tuyển dụng, để đánh giá và để xây dựng chế độ tiền lương, phúc lợi. Phân tích công việc giúp trả lời được các câu hỏi như: Người được bố trí vào vị trí đó phải làm những gì? Làm ở đâu? Khi nào? Làm như thế nào? Các tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết để làm công việc đó?

Trong hoạt động quản lý nhân sự, thông tin từ phân tích công việc là cơ sở để đưa ra các quyết định: Xây dựng kế hoạch nhân sự; Mô tả vị trí làm việc; Định biên và định mức, xác định tiêu chuẩn, điều kiện đối với mỗi vị trí việc làm; Tuyển dụng; bố trí, sử dụng, đề bạt bổ nhiệm; Các tiêu chuẩn, tiêu chí, phương pháp đánh giá; Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng theo tiêu chuẩn; Các chính sách khen thưởng, kỷ luật; Chính sách phát triển nguồn nhân lực.

* Quy trình phân tích công việc:

- Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc;

- Thu thập thông tin cơ bản: Đây là cơ sở để phân tích công việc. Việc thu thập các loại thông tin sẽ giúp chỉ ra được các yếu tố cơ bản liên quan đến công việc;

- Lựa chọn nhiệm vụ, công việc chủ yếu: Có nhiều nhiệm vụ, công việc nhưng cũng có những nhiệm vụ công việc là chủ yếu, thường xuyên và có các công việc chỉ đôi khi xuất hiện. Phải phân tích tất cả các loại công việc nhưng nên lựa chọn, phân tích các nhiệm vụ, công việc chính. Cũng có nhiều loại nhiệm vụ, công việc đã chuẩn hóa thành quy trình, quy phạm. Do vậy, nên lựa chọn loại nhiệm vụ, công việc chủ yếu, thường xuyên để phân tích;

- Kiểm tra lại độ chính xác của thông tin;

- Xây dựng bản mô tả công việc, mô tả tiêu chuẩn công việc.

* Phân tích công việc phải được tiến hành đồng bộ trong tổ chức. Sản phẩm cụ thể của phân tích công việc là:

- Bản mô tả vị trí việc làm;

-Bản tiêu chuẩn nhân sự cần thiết đáp ứng cho vị trí việc làm;

- Bản mô tả kết quả công việc (sản phẩm).

* Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc gồm:

- Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc;

- Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tại nơi làm việc;

- Cách thức làm việc, phối hợp với nhân viên khác, với tổ chức, công dân;

- Cách thức thu thập, xử lý các loại số liệu…

- Những phẩm chất mà nhân viên cần có;

- Trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm;

- Kỹ năng thực hiện công việc;

- Tuổi đời, ngoại hình, sức khỏe;

- Quan điểm, tham vọng, sở thích;

- Các đặc điểm cá nhân cần có khi thực hiện công việc;

- Thông tin về các loại trang bị, kỹ thuật tại nơi làm việc;

- Thông tin về các quy định về việc thực hiện công việc, bao gồm các quy trình, quy chế, quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả (sản phẩm) công việc.

(5) Bước 5: Bản mô tả vị trí việc làm

Bản mô tả vị trí việc làm là bản mô tả vị trí, chức danh, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của một vị trí việc làm. Bản mô tả vị trí việc làm phải được mô tả chính xác, xúc tích những điều mà nhân viên phải thực hiện: Làm gì? Thế nào? và các tiêu chuẩn điều kiện để thực hiện nhiệm vụ với vị trí việc làm đó. Bản mô tả vị trí việc làm phải gắn với vị trí công việc và các tiêu chuẩn chức danh gồm các nội dung chủ yếu sau đây:

- Mô tả về tên gọi của vị trí việc làm, chức danh (tên vị trí, chức danh, chức vụ); Vị trí và mối quan hệ trong sơ đồ cơ cấu tổ chức;

- Chức năng;

- Nhiệm vụ, bao gồm: Nhiệm vụ chính, nhiệm vụ thường xuyên, các nhiệm vụ khác;

- Yêu cầu đối với nhiệm vụ: Về quy trình, quy phạm và quy định phải tuân theo; Yêu cầu về thời gian, địa điểm thực hiện; Yêu cầu về số lượng, chất lượng sản phẩm đầu ra;

- Yêu cầu về chế độ trách nhiệm đối với công việc (bao gồm cả trách nhiệm chính trị, trước pháp luật, trách nhiệm trước cấp trên và trách nhiệm vật chất);

- Các điều kiện cần thiết để thực hiện nhiệm vụ: Yêu cầu về sự hiểu biết; yêu cầu về tŕnh độ học vấn; những yêu cầu khác,…).

(6) Bước 6: Bản tiêu chuẩn nhân sự đảm nhận công việc

Bản tiêu chuẩn nhân sự đảm nhận công việc được xây dựng dựa trên bản mô tả vị trí việc làm. Bản tiêu chuẩn nhân sự được cụ thể hóa về: Tiêu chuẩn, điều kiện, đặc điểm, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm mà người được bố trí đảm nhận vị trí việc làm cần phải có để thực hiện công việc theo yêu cầu của nhiệm vụ.

(7) Bước 7: Bản mô tả tiêu chuẩn chức danh

Tiêu chuẩn chức danh gồm những tiêu chuẩn chung và những tiêu chuẩn cụ thể cần thiết để thực hiện tốt công việc được giao theo vị trí việc làm, gồm:

- Mô tả về vị trí việc làm, chức danh (tên vị trí, chức danh, chức vụ); Vị trí và mối quan hệ trong sơ đồ cơ cấu tổ chức;

- Chức năng, nhiệm vụ chính;

- Yêu cầu về sự hiểu biết (những kiến thức, kỹ năng cơ bản, những kinh nghiệm cần có, thâm niên công tác…);

- Trình độ học vấn (văn bằng, chứng chỉ đào tạo, bồi dưỡng);

- Những điều kiện khác (độ tuổi, giới tính, sức khỏe, hình thể, năng khiếu, cần thiết,…).

(8) Bước 8: Xác định cơ cấu công việc

Xác định cơ cấu công việc là việc đưa ra một sơ đồ tổ chức bộ máy hợp lý và sơ đồ các vị trí việc làm của tổ chức. Sơ đồ này thể hiện rõ các cấp độ về thẩm quyền và trách nhiệm; các mối quan hệ trong giải quyết công việc; các cấp quản lý, những vị trí việc làm đã có người đảm nhiệm và những vị trí việc làm còn trống. Trên cơ sở đó, có kế hoạch bố trí, sử dụng, đào tạo, bồi dưỡng và tuyển dụng bổ sung nhân lực, nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ.

(9) Bước 9: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là việc ước tính nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết để đáp ứng sự tăng trưởng và phát triển của tổ chức trong tương lai. Dự báo nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai là một trong các chức năng quan trọng của xây dựng kế hoạch nhân sự.

Việc phân tích khả năng cung - cầu nhân lực cho các kế hoạch dài hạn, ngắn hạn, sẽ giúp đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể về nguồn nhân lực của tổ chức như: Cơ cấu các bộ phận chuyên môn; cần tuyển thêm bao nhiêu người? Tiêu chuẩn ra sao? Cần đào tạo, bồi dưỡng theo chương trình, nội dung nào? Quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của các đối tượng tham dự; nguồn kinh phí cho đào tạo, bồi dưỡng, dự tính hiệu quả của đào tạo, bồi dưỡng; chế độ chính sách; những điều kiện yêu cầu cần thiết để thực hiện kế hoạch.

(10) Bước10: Phân tích quan hệ cung - cầu nguồn nhân lực

Nhu cầu nguồn nhân lực đã dự báo đòi hỏi nguồn nhân lực trong các giai đoạn của kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và cần phải tìm ra khả năng đáp ứng trong tương lai.

Có hai nguồn nhân lực có thể cung cấp:

- Nguồn nhân lực từ bên trong. Đó là sự sắp xếp bố trí lại hợp lý nguồn nhân lực hiện có của cơ quan và nếu nguồn nhân lực này có thể đáp ứng, như vậy sẽ không cần phải tuyển thêm nhân sự mới;

- Nguồn nhân lực từ bên ngoài cơ quan là nguồn nhân lực xã hội mà cơ quan có khả năng thu hút để tuyển chọn, bổ sung cho các vị trí việc làm còn trống.

(11) Bước 11: Xây dựng kế hoạch nhân sự

Sau khi phân tích quan hệ cung - cầu về nguồn nhân lực, tổ chức sẽ phải xây dựng biện pháp hành động để hướng đến nguồn nhân lực tương lai gồm: Đào tạo, bồi dưỡng; Điều động, bổ nhiệm trong nội bộ; Tuyển dụng từ bên ngoài; Sử dụng các nguồn lao động không thường xuyên; Sử dụng nguồn lực theo vụ việc; Thực hiện chế độ làm thêm giờ; Thực hiện các biện pháp về tinh giản biên chế như: Cho nghỉ việc tạm thời, nghỉ việc không ăn lương hoặc thôi việc, giảm bớt giờ làm trong ngày, trong tuần; nghỉ hưu trước tuổi; tạm thời chưa tuyển dụng mới.

(12) Bước 12: Triển khai thực hiện kế hoạch nhân sự

Kế hoạch nhân sự được cụ thể hóa thành kế hoạch cụ thể và tổ chức thực hiện như sau: Kế hoạch xây dựng bản mô tả vị trí việc làm; Kế hoạch tuyển dụng; Kế hoạch nâng ngạch; Kế hoạch bổ nhiệm; Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng; Kế hoạch tinh giản biên chế.

(13) Bước 13: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch nhân sự bao gồm:

- Đánh giá việc thực hiện kế hoạch trên cơ sở đối chiếu mục tiêu đã đạt được với mục tiêu đề ra và đánh giá các sản phẩm cụ thể đã đạt được; đánh giá các tác động đến đội ngũ nhân viên, đặc biệt là chất lượng, hiệu quả và mức độ đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ hiện tại và trong tương lai;

- Đánh giá từng nội dung cụ thể đã thực hiện và kết quả đạt được trong thực hiện các kế hoạch cụ thể trong kế hoạch xây dựng bản mô tả vị trí việc làm; kế hoạch tuyển dụng; kế hoạch nâng ngạch; kế hoạch bổ nhiệm; kế hoạch đào tạo bồi dưỡng; kế hoạch tinh giản biên chế…

- Đánh giá về công tác chỉ đạo, công tác tổ chức thực hiện kế hoạch;

- Đánh giá điểm mạnh, yếu và bài học kinh nghiệm trong tổ chức thực hiện;

- Xây dựng định hướng, mục tiêu, nội dung chính cho kế hoạch giai đoạn tới.

(14) Bước 14: Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực nhằm mục đích thực hiện kế hoạch xây dựng nguồn nhân lực cơ bản, đồng bộ và có thời hạn từ 3 - 5 năm trở lên, để nâng cao chất lượng về mọi mặt của nguồn nhân lực và chủ động đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ trong trước mắt và tương lai.

- Phát triển nguồn nhân lực căn cứ vào:

+ Định hướng phát triển chung; quy hoạch phát triển nguồn nhân lực;

+ Khả năng, quy mô của công tác đào tạo, bồi dưỡng;

+ Tổ chức lao động khoa học và nghệ thuật bố trí sử dụng nhân lực;

+ Sự phát triển công nghệ quản lý và phát triển công nghệ chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ;

+ Sự đổi mới môi trường quản lý điều hành;

+ Đặc điểm, tính chất của môi trường làm việc: Thân thiện, nhiệt huyết làm việc;

+ Sự đổi mới, hiện đại hóa trang thiết bị làm việc.

- Nội dung chủ yếu của phát triển nguồn nhân lực gồm:

+ Định hướng phát triển chung;

+ Công tác quy hoạch đội ngũ công chức gắn với đào tạo, bồi dưỡng và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng;

+ Bố trí sử dụng nhân viên hợp lý khoa học;

+ Đổi mới công tác lãnh đạo, quản lý điều hành, quy trình thủ tục giải quyết công việc;

+ Tạo môi trường làm việc thân thiện, nhiệt huyết làm việc;

+ Đổi mới, hiện đại hóa trang thiết bị làm việc.

3.1.2. Đội ngũ công chức, viên chức, người lao động của KTNN

Đội ngũ cán bộ, công chức, Kiểm toán viên hiện tại của KTNN là 1.913 người và được hình thành từ các nguồn chủ yếu sau: (i) Tiếp nhận công chức thuyên chuyển công tác từ các bộ, ngành, địa phương về KTNN; (ii) Tuyển dụng qua thi tuyển công chức đối với sinh viên tốt nghiệp các trường đại học trong và ngoài nước; (iii) Tuyển dụng qua chính sách thu hút nhân tài (hình thức này thực hiện từ năm 2015). KTVNN là lực lượng nòng cốt, chủ yếu trong tổng số công chức của ngành. Đặc điểm đội ngũ công chức, KTVNN của KTNN được thể hiện qua một số nội dung sau:

a) Về trình độ chuyên môn : 100% KTVNN có trình độ Đại học trở lên. Công chức có trình độ trên đại học là 645 người chiếm 33,7%; trình độ đại học là 1.252 người chiếm 65,4%; trình độ đào tạo dưới đại học là 16 người chiếm 0,9%. Trước đây, công chức KTNN chủ yếu có chuyên môn đào tạo từ các ngành kinh tế, tài chính, ngân hàng, nhưng do yêu cầu nhiệm vụ của công tác kiểm toán, hiện nay cơ cấu theo chuyên nghiệp vụ đào tạo đã thay đổi nhiều, tỷ lệ người có chuyên môn thuộc ngành kỹ thuật, luật, hành chính... đã nâng lên và bước đầu đáp ứng được nhu cầu của hoạt động kiểm toán. Cụ thể, số liệu thống kê đến ngày 31/07/2018 về cơ cấu công chức theo chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo là: Nhóm ngành tài chính, kế toán, kiểm toán, ngân hàng là 1.123 người (chiếm 58,7%); Nhóm ngành xây dựng, giao thông, thủy lợi, kiến trúc là 420 người (chiếm 22%); Nhóm ngành quản lý kinh tế, quản lý nhà nước, Luật, CNTT và nhóm ngành khác là 370 người (chiếm 19,3%).

b) Về kinh nghiệm công tác : Có thể chia đội ngũ công chức KTNN hiện tại thành 02 nhóm:

- Nhóm 1: Là những công chức hình thành từ những năm đầu thành lập và chuyển công tác từ đơn vị khác về, chủ yếu là những công chức lớn tuổi, có kinh nghiệm trong công tác thực tiễn và được rèn luyện qua thực tế kiểm toán. Đây là bộ phận chủ lực của KTNN hiện nay. Tuy nhiên, đội ngũ này đa số đã lớn tuổi nên thời gian công tác còn lại không còn nhiều.

- Nhóm 2: Là công chức được tuyển dụng qua thi tuyển công chức KTNN, là lực lượng chiếm đa số trong đội ngũ hiện nay; trong số này có khoảng 200 người là công chức được tuyển dụng qua thi tuyển những năm đầu mới thành lập KTNN. Số công chức này được đào tạo cơ bản, đến nay cũng đã có nhiều năm kinh nghiệm qua thực tiễn kiểm toán và đa số đã và đang giữ những vị trí chủ chốt, nòng cốt tại các đơn vị và các đoàn kiểm toán. Số còn lại chiếm số lượng khá lớn (khoảng 50%) là công chức trẻ mới được tuyển dụng qua thi tuyển 5 năm trở lại đây. Số này có mặt mạnh là được đào tạo cơ bản các kiến thức mới của nền kinh tế thị trường, theo chuyên ngành phù hợp với chuyên môn của KTNN; có kiến thức về tin học, ngoại ngữ tốt; có khả năng thích ứng, nắm bắt nhanh với kiến thức hiện đại. Tuy nhiên, đa số họ còn thiếu kinh nghiệm thực tiễn trong giao tiếp, ứng xử, xử lý tình huống và vận dụng kiến thức lý thuyết vào thực tế công tác.

Hiện nay, lực lượng nòng cốt trong các đoàn, các tổ kiểm toán chủ yếu là đội ngũ KTVNN hình thành từ những năm đầu mới thành lập, đã tích luỹ được nhiều kinh nghiệm công tác, được rèn luyện qua thực tế. Đối với KTVNN mới được tuyển dụng qua hình thức thi tuyển và đặc cách tuyển dụng, số này có mặt mạnh là được đào tạo cơ bản các kiến thức mới của nền kinh tế thị trường, tiếp cận nhanh công nghệ thông tin; có khả năng nắm bắt và tiếp cận rất nhanh với các kiến thức mới. Đối với KTVNN được tuyển dụng về từ các bộ, ngành, các cơ quan nhà nước ở địa phương, các DNNN, lực lượng vũ trang, số này có lợi thế về kinh nghiệm công tác, có kiến thức và kỹ năng quản lý nhà nước, có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, có điều kiện cập nhật kiến thức về pháp luật.

Về tỷ lệ cơ cấu các ngạch KTVNN

Tỷ lệ cơ cấu giữa các ngạch KTV còn chưa phù hợp. KTV cao cấp là 24 người (chiếm 1,3%); KTV chính là 419 người (chiếm 22,7%); Kiểm toán viên là 250 người (chiếm 57,9%); Hoạt động kiểm toán cần cán bộ có kinh nghiệm công tác, có kiến thức và kỹ năng quản lý nhà nước, quản lý kinh tế, khả năng tổng hợp để đưa ra những kết luận, những kiến nghị có tầm vĩ mô, song với cơ cấu nêu trên sẽ gây nhiều khó khăn cho hoạt động, chất lượng kiểm toán phần nào sẽ bị ảnh hưởng.

3.1.3. Xác định vị trí việc làm

3.1.3.1. Khái niệm, nguyên tắc, cơ sở để xác định vị trí việc làm

a) Khái niệm

Vị trí việc làm là công việc gắn với chức danh, chức vụ, cơ cấu và ngạch công chức để xác định biên chế và bố trí công chức trong cơ quan, tổ chức, đơn vị.

b) Phân loại vị trí việc làm

- Vị trí việc làm do một người đảm nhận;

- Vị trí việc làm do nhiều người đảm nhận;

- Vị trí việc làm kiêm nhiệm.

c) Nguyên tắc xác định vị trí việc làm

- Phải phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của từng cơ quan, tổ chức, đơn vị;

- Bảo đảm tính khoa học, khách quan, công khai, minh bạch và phù hợp với điều kiện thực tiễn;

- Mỗi vị trí việc làm luôn gắn với một chức danh ngạch công chức nhất định. Đối với vị trí việc làm là lãnh đạo, quản lý thì có thêm chức danh lãnh đạo, quản lý;

- Phải tuân thủ quy định của pháp luật về quản lý công chức.

d) Cơ sở để xác định vị trí việc làm

- Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, bao gồm: Nhiệm vụ chính, nhiệm vụ thường xuyên, các nhiệm vụ khác;

- Tính chất, đặc điểm, quy mô công việc, độ phức tạp;

- Yêu cầu đối với nhiệm vụ: Về quy trình, quy phạm và quy định phải tuân theo; Yêu cầu về thời gian, địa điểm thực hiện; Yêu cầu về số lượng, chất lượng sản phẩm đầu ra;

- Yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, thái độ để thực hiện nhiệm vụ;

- Yêu cầu về trách nhiệm đối với công việc (bao gồm cả trách nhiệm chính trị, trước pháp luật, trách nhiệm trước cấp trên và trách nhiệm vật chất);

- Các điều kiện cần thiết để thực hiện nhiệm vụ: điều kiện cơ sở vật chất, thiết bị làm việc...

- Các quy định của nhà nước và cơ quan có liên quan.

3.1.3.2. Phương pháp xác định vị trí việc làm

Việc xác định vị trí việc làm được thực hiện theo phương pháp tổng hợp. Xác định vị trí việc làm theo phương pháp tổng hợp là việc kết hợp giữa hoạt động phân tích tổ chức và phân tích công việc, được thực hiện theo các bước sau:

- Bước 1: Thống kê công việc theo chức năng, nhiệm vụ của tổ chức (kể cả các công việc thực hiện chế độ hợp đồng lao động theo quy định của pháp luật);

- Bước 2: Phân nhóm công việc;

- Bước 3: Xác định các yếu tố ảnh hưởng;

- Bước 4: Thống kê, đánh giá thực trạng đội ngũ công chức hiện có ( số lượng, chất lượng, việc sử dụng, bố trí, phân công nhiệm vụ và kết quả thực hiện nhiệm vụ);

- Bước 5: Xác định danh mục và phân loại các vị trí việc làm cần có để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của tổ chức (kể cả các công việc phải thực hiện chế độ hợp đồng lao động);

- Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc của từng vị trí việc làm;

- Bước 7: Xây dựng khung năng lực của từng vị trí việc làm;

- Bước 8: Xác định ngạch công chức tương ứng (và chức danh lãnh đạo, quản lý - nếu có) với mỗi vị trí việc làm đã được xác định.

c) Bản mô tả công việc của từng vị trí việc làm

Bản mô tả vị trí việc làm là bản mô tả vị trí, chức danh, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của một vị trí việc làm. Mục đích của bản mô tả công việc là mô tả chi tiết loại công việc và các nhiệm vụ cho từng vị trí việc làm gồm: Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm. Ngoài ra, bản mô tả công việc còn mô tả các kỹ năng tối thiểu phải có, trình độ học vấn và các yêu cầu cần thiết khác để thực hiện công việc. Bản mô tả công việc được sử dụng để thông báo với công chức, nhân viên trong cơ quan về vị trí, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, mối quan hệ trong giải quyết công việc vai trò của họ và làm căn cứ đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ.

Bản mô tả vị trí việc làm phải được mô tả chính xác, súc tích những điều mà nhân viên phải thực hiện: Làm gì? Thế nào? và các tiêu chuẩn điều kiện để thực hiện nhiệm vụ với vị trí việc làm đó. Bản mô tả vị trí việc làm phải gắn với vị trí công việc và các tiêu chuẩn chức danh gồm các nội dung chủ yếu sau đây:

Bản mô tả công việc gồm các mục sau:

- Chức danh của vị trí việc làm;

- Đơn vị công tác;

- Quản lý trực tiếp (vị trí việc làm của cấp trên trực tiếp);

- Quản lý chức năng (vị trí việc làm của cấp quản lý chức năng);

- Quan hệ công việc (các vị trí công việc khác liên quan trực tiếp đến vị trí này);

- Công việc liên quan (tên tài liệu, công việc liên quan đến vị trí này;

- Mục tiêu vị trí công việc (tóm tắt tổng quan về vị trí việc làm);

- Các nhiệm vụ chính (tỷ trọng thời gian, tiêu chí đánh giá hoàn thành công việc);

- Trình độ chuyên môn;

- Kinh nghiệm công tác;

- Các yêu cầu về năng lực (năng lực cốt lõi, năng lực quản lý, năng lực chuyên môn); những đòi hỏi đặc thù của vị trí công việc (nếu có);

- Các điều kiện cần có (ngoài năng lực cá nhân) để hoàn thành tốt công việc;

- Điều kiện làm việc (chỗ làm việc, trang thiết bị, các điều kiện khác);

- Tên người thực hiện vị trí việc làm;

- Tên người quản lý trực tiếp.

3.1.4. Xác định biên chế

Biên chế ở đây được hiểu là số người trong một cơ quan, đồng thời được hiểu đây là một quy định về số người tố đa được phép có thường xuyên làm việc trong cơ cấu tổ chức của cơ quan tại một khoảng thời gian xác định. Đối với cơ quan nhà nước số lượng biên chế đồng thời là số vị trí việc làm phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của từng cơ quan được cấp có thẩm quyền quy định với quỹ tiền lương để trả cho số người làm việc đó.

Biên chế phản ánh nhu cầu nhân lực của phòng về mặt số lượng tại một khoảng thời gian xác định, trong khi nhu cầu nhân lực phản ánh bao gồm cả về mặt số lượng, cũng như mặt chất lượng của nhân lực.

Nhu cầu nhân lực về mặt chất lượng có thể bao gồm: Nhu cầu về trình độ chuyên môn; Nhu cầu về chuyên ngành đào tạo; Nhu cầu về trình độ văn hóa; Nhu cầu về độ tuổi; Nhu cầu về kinh nghiệm làm việc...

3.1.5. Tổ chức công việc

3.1.5.1. Khái niệm tổ chức công việc

Tổ chức công việc là quá trình xác định những công việc cần phải làm và phân công cho các đơn vị, cá nhân đảm nhận các công việc đó, trong các mối quan hệ trong và ngoài cơ quan. Mặt khác, tổ chức công việc còn là việc sắp xếp, giao các nhiệm vụ, công việc cho các thành viên trong bộ phận thực hiện.

3.1.5.2. Các hình thức tổ chức công việc

Từ vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của đơn vị cơ cấu tổ chức và chỉ tiêu biên chế; quy trình, thủ tục, công nghệ quản lý, công nghệ thực hiện nhiệm vụ chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ và tổ chức lao động; tình hình thực tế về số lượng, chất lượng đội ngũ công chức, viên chức và một số yếu tố liên quan khác, công tác tổ chức công việc được thực hiện theo các hình thức sau:

- Tổ chức làm việc theo sơ đồ tổ chức hành chính, phân theo cấp hành chính;

- Tổ chức làm việc theo dây chuyền công nghệ, hoặc theo các bước của quy trình giải quyết công việc;

- Tổ chức làm việc theo nhóm;

- Tổ chức làm việc theo cơ chế chuyên viên, chuyên gia;

- Tổ chức làm việc theo cơ chế phối hợp chung;

- Tổ chức làm việc theo dự án.

3.1.6. Phân công công việc

3.1.6.1. Khái niệm về phân công công việc

Phân công công việc là việc nhà quản lý giao cho nhân viên thuộc quyền quản lý của mình vị trí, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, mối quan hệ trong giải quyết công việc vai trò của họ và làm căn cứ đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ. đồng thời cung cấp những phương tiện, nguồn lực cần thiết để người được phân công hoàn thành công việc.

3.1.6.2. Nguyên tắc phân công, giao việc

- Đúng người, đúng việc, đúng thời điểm;

- Rõ ràng, công khai, minh bạch;

- Công bằng, hợp lý;

- Có giám sát;

- Có báo báo phản hồi kết quả;

3.1.6.3. Phân công, giao việc hiệu quả

Phân công, giao việc hiệu quả thể hiện ở việc: Nhiệm vụ, trách nhiệm, thẩm quyền phải được xác lập rõ ràng, cân xứng với vị trí công việc, bao quát được hết các công việc của phòng ban, đồng thời phù hợp với người được phân công, giao việc, giúp họ có cơ hội phát huy năng lực và các chuyên môn, kỹ năng làm việc cũng như có cơ hội phát triển bản thân, tạo ra tinh thần làm việc tập thể, cá nhân tốt hơn, từ đó hoàn thành tốt nhiệm vụ của đơn vị, của phòng được giao.

3.1.6.4. Phương pháp phân công, giao việc

(1) B ướ c 1: Xác định công việc

- Xác định vị trí việc làm/công việc: hình dung tất cả công việc phải làm; sắp xếp trình tự công việc theo tính chất ưu tiên.

- Nắm vững yêu cầu vị trí việc làm/công việc về trình độ chuyên môn, năng lực thực hiện.

- Xác định thời gian thực hiện cho từng nhiệm vụ, công việc.

B ướ c 2: Đối chiếu n ă ng lực

- Nắm vững thông tin về tay nghề, năng lực của nhân sự;

- Nắm rõ tính tình, cách hành xử của từng của nhân sự;

- Nắm vững công việc chính của từng người;

- Nắm vững khối lượng công việc hiện tại của từng người.

B ướ c 3: Ráp nối công việc và con ng ườ i

- Xác định công việc gì cần phải phân công;

- Ai là người phù hợp để giao việc;

- Giao việc với việc cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết;

- Nêu rõ yêu cầu, mong đợi và ước lượng thời gian hoàn thành.

3. 1.6.5. Hình thức phân công, giao việc

Việc phân công, giao việc được thực hiện theo các hình thức sau:

- Quyết định bổ nhiệm giữ chức vụ;

- Quyết định điều động, phân công công tác;

- Hợp đồng lao động;

- Bản mô tả vị trí việc làm;

- Các quy định, quy chế, quy trình, quy tắc thực hiện và giải quyết công việc; chế độ thông tin, thống kê, báo cáo, kiểm tra, thanh tra; chế độ kỷ luật; chế độ bảo vệ bí mật; quy tắc ứng xử; quy tắc về đạo đức nghề nghiệp; nội quy của cơ quan;

- Bản chương trình, kế hoạch công tác của cơ quan;

- Phân công nhiệm vụ trực tiếp bằng văn bản hoặc bằng miệng của cấp trên trực tiếp;

- Đánh giá công tác thông tin, báo cáo, kiểm tra, đánh giá, sơ kết, tổng kết phải được thực hiện thường xuyên theo định kỳ hoặc đột xuất.

3.2. ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC VÀ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN

3.2.1. Mục đích của đánh giá công việc

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai. Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay không (khen thưởng); Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp;

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên. Đánh giá khả năng tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai. Để nhận được phản hồi của nhân viên về chính sách và phương pháp quản lý của đơn vị. Giúp xây dựng định hướng nghề nghiệp cho nhân viên.

- Mục tiêu (kết quả) của đánh giá công việc:

+ Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân đó làm việc. Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà tổ chức mong đợi cá nhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất định .So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chuẩn, làm cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích đáng. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết quả công việc thực tế.

+ Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ máy quản lý hay không. Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi. Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế hoạch nhân sự cho tổ chức. Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau.

- Lợi ích của đánh giá thành tích công việc:

+ Đối với tổ chức: Giúp cho người quản lý có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình. Hệ thống đánh giá thành tích công việc có ý nghĩa như một quy định bắt buộc đòi hỏi mọi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó. Cuối cùng hệ thống đánh giá chính thức là một phương tiện khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời.

+ Đối với người quản lý: Giúp đánh giá được chất lượng thực hiện công việc và sự đóng góp của nhân viên; có định hướng trong việc đào tạo và phát triển; chủ động hơn trong công tác bố trí và quy hoạch đội ngũ kế cận.

+ Đối với nhân viên: Nếu trong đơn vị không có một hệ thống đánh giá công việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi: họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi của mình trong công việc; họ sẽ không có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét đề bạt hay không; họ sẽ không được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông qua đào tạo; và họ sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý...

3.2.2. Các phương pháp đánh giá

3.2.2.1. Phương pháp so sánh cặp

Từng cặp nhân viên sẽ được so sánh về các yêu cầu chính. Nhân viên tốt hơn hẳn được 4 điểm, yếu hơn hẳn được 0 điểm. Tốt hơn được 3 điểm, yếu hơn được 1 điểm còn. Nếu hai nhân viên bằng nhau, mỗi người được 1 điểm. Cộng tất cả các điểm lại ta được tổng điểm của từng nhân viên.

3.2.2.2. Phương pháp bảng điểm

Phương pháp này được thiết kế dựa trên việc đánh giá như khối lượng, chất lượng, tinh thần thái độ, thực hiện nội quy. Mỗi yếu tố được đánh giá theo mức xuất sắc, tốt, khá, trung bình, yếu. Tổng hợp theo năm yếu tố trên, nhưng có thêm một số quy định như: nếu trung bình là khá, nhưng có một lĩnh vực yếu thì bị đánh giá là yếu.

3.2.2.3. Phương pháp đánh giá theo mục tiêu

Thường được đưa ra ở cấp quản lý cao nhất hoặc đánh giá các bộ phận, đánh giá theo dự án hoặc đánh giá các công việc khó đo lường. Nhược điểm của phương pháp này là: nếu mục tiêu đưa ra không phù hợp thì sẽ tốn nhiều thời gian của đơn vị; Các cấp thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.

3.2.2.4. Phương pháp định lượng

- Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu để thực hiện công việc.

- Bước 2: Phân loại từng yêu cầu theo các mức đánh giá: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém. Mỗi mức đánh giá này phải có quy định rõ ràng. Ví dụ: đối với yêu cầu chăm sóc tốt khách hàng thì khá là không có khiếu nại, xuất sắc là không có khiếu nại và được khách hàng cảm ơn…

- Bước 3: Đánh giá trọng số của từng yếu tố trong tổng các yếu tố.

3.2.3. Quy trình đánh giá

3.2.3.1. Xác định tiêu chí đánh giá; chuẩn bị đánh giá; tiến hành đánh giá; phỏng vấn; hoàn tất hồ sơ đánh giá

Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu cho từng nhân viên khác nhau. Mỗi công việc khác nhau, nội dung đánh giá sẽ khác nhau.

Thiết lập các tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các nhân viên, bao gồm: Thực hiện nội quy: Tinh thần hợp tác, hỗ trợ; tinh thần, thái độ làm việc; tính sáng tạo; khả năng phát triển.

3.2.3.2. Chuẩn bị đánh giá

Lên kế hoạch cụ thể về thời gian, địa điểm và không gian phù hợp. Xem lại phạm vi trách nhiệm, nhiệm vụ của từng nhân viên. Xem lại hồ sơ đánh giá của các kỳ trước. Xem lại quy trình đánh giá công việc chung. Chuẩn bị các biểu mẫu đánh giá.

3.2.3.3. Tiến hành đánh giá

Thu thập các thông tin đánh giá bao gồm: Quan sát nhân viên thực hiện công việc; kiểm tra lại các mẫu công việc đã hoàn thành; xem lại sổ giao việc; nói chuyện trực tiếp với nhân viên; xem lại các biên bản ghi lỗi của nhân viên.

3.2.3.4. Phỏng vấn đánh giá

Mục đích của phỏng vấn là giúp nhà quản lý đối chiếu với các thông tin do nhân viên cung cấp và đánh giá chính xác hơn hiệu quả công việc. Phỏng vấn cũng là cơ hội để nhân viên bày tỏ các nguyện vọng, ý kiến đối vối công việc, công ty… Chuẩn bị các công tác cho cuộc đánh giá, cụ thể như sau:

Thống nhất với nhân viên ngày giờ đánh giá. Giới thiệu sơ bộ mục đích và các nội dung trao đổi chính. Chuẩn bị địa điểm đánh giá phải kín, để có thể trao đổi thoải mái. Phổ biến cho nhân viên sơ lược nội dung và một số yêu cầu về cuộc đánh giá. Trấn an nhân viên.

Trình tự buổi đánh giá. Tạo sự thoải mái cho nhân viên. Lặp lại mục đích của cuộc đánh giá. Thông báo trình tự của buổi phỏng vấn. Tiến hành phỏng vấn Kết thúc phỏng vấn.

Trong khi phỏng vấn So sánh kết quả công việc với các yêu cầu và mục tiêu. Ghi nhận và biểu dương các việc đã làm tốt. Tháo gỡ các vướng mắc, khó khăn. Thoả thuận về hiệu quả làm việc trong tương lai. Thoả thuận về kế hoạch đào tạo phát triển.

3.2.3.5. Khuyến khích và lắng nghe

Hãy để nhân viên tự đánh giá họ. Hãy đưa ra các câu hỏi để khuyến khích nhân viên nói lên quan điểm của họ. Lặp lại các cụm từ mà nhân viên vừa nói để khuyến khích họ. Sử dụng các từ như: đúng vậy, để cho biết là bạn đang lắng nghe.

3.2.3.6. Hoàn tất đánh giá

Khen ngợi lại các thành tích của nhân viên. Hãy hỏi hỏi điều gì làm cho họ đạt được thành tích như vậy? Trường hợp họ thừa nhận các điểm yếu, hãy hỏi họ nguyên nhân là gì? Sau cùng hãy chia sẽ ý kiến của bạn như thế nào? Thông báo kết quả đánh giá và cho nhân viên biết ý kiến của họ.

3.2.3.7. Nhân viên không đồng ý với kết quả đánh giá

Có hai hình thức như sau: Nhân viên đấu tranh, nổi giận, đổ lỗi.. Nhân viên không đồng ý, nhưng lảng tránh sang chủ đề khác (có thể vẫn gật đầu đồng ý). Người đánh giá cần chủ động dự đoán tình huống, chuẩn bị các câu hỏi để hoàn thành buổi phỏng vấn tốt đẹp.

3.2.3.8. Trường hợp nhân viên trốn tránh

Đối với loại nhân viên nhút nhát, khi có kết quả xấu, họ thường “cam chịu” mặc dù họ cho rằng hiệu quả làm việc của họ cao hơn. Hãy cho nhân viên thời gian để bình tĩnh lại. Tốt hơn hết với loại nhân viên này nên cho họ có bản đánh giá từ trước.

3.2.3.9. Trường hợp nhân viên đấu tranh

Hãy cho phép anh ta trút giận. Lắng nghe và khuyến khích họ nói hết vấn đề. Sau khi nhân viên bình tĩnh lại, hãy hỏi anh ta: Theo tôi hiểu thì bạn…, sau đó hãy thảo luận từng điểm bất đồng với nhân viên.

3.2.4. Những khó khăn và các lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá công việc

3.2.4.1. Những khó khăn trong quá trình đánh giá công việc

- Phản kháng của nhân viên: Trong thực tế, có khá nhiều nhân viên, kể cả cấp quản lý e ngại và không thích việc đánh giá, chủ yếu là do các nguyên nhân sau: Họ không tin là cấp trên của họ đủ năng lực để đánh giá họ; Họ ngại cấp trên thiếu công bằng và khách quan trong quá trình đánh giá; Họ sợ bị áp dụng các biện pháp kỷ luật; Họ sợ rằng các thông tin trong quá trình đánh giá không được bảo mật…

- Phản ứng tiêu cực của người đánh giá: Một số nhà quản lý không muốn đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên vì các lý do: Lo ngại kết quả đánh giá có thể ảnh hưởng không tốt đến mối quan hệ của họ và nhân viên; E ngại nhân viên có thể so bì với nhau, gây mất đoàn kết nội bộ…

- Do hạn chế của hệ thống đánh giá: Các tiêu chí đánh giá không khách quan, rõ ràng; Chuẩn mực đánh giá không tin cậy; Dùng các phương pháp đánh giá khác nhau trong tổ chức.

3.2.4.2. Các lỗi thường gặp khi đánh giá

- Lỗi thiên kiến: Khi đánh giá, người đánh giá có xu hướng chỉ dựa vào một đặc điểm nào đó làm cơ sở đánh giá cho các điểm khác. Lỗi thiên kiến xảy ra thường do: Sự phù hợp về cá tính, sở thích. Ấn tượng bề ngoài. Ấn tượng về năng lực. Sự đối nghịch giữa người đánh giá và nhân viên.

- Khuynh hướng bình quân chủ nghĩa: Nguyên nhân chủ yếu là: Chuẩn mực công việc không rõ ràng; người quản lý quan niệm nếu công việc của nhân viên không có gì nổi trội, thì tất cả đều là trung bình

- Quá dễ dãi hoặc khắt khe: Xu hướng là hầu như đánh giá cao hoặc đánh giá quá chặt chẽ. Do người đánh giá hay so sánh với bản thân mình. Do đánh giá cá nhân thông qua tập thể. Người đánh giá yêu cầu quá cao.

- Các lỗi khác chỉ dựa trên các thông tin trong trí nhớ: Thành kiến cá nhân.

3.3. PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ CỦA LÃNH ĐẠO CẤP PHÒNG

3.3.1. Đào tạo, bồi dưỡng nhân viên

- Đào tạo: Đào tạo công chức trong một cơ quan hành chính Nhà nước được hiểu là hoạt động trang bị kiến thức nghề nghiệp để lấy chứng chỉ trình độ hàn lâm và trang bị, rèn luyện các kỹ năng quản lý, kỹ năng thực hiện công việc cho công chức của tổ chức đó .

- Bồi dưỡng: Là hoạt động nhằm bổ sung, cập nhật kiến thức, kỹ năng chuyên môn cho công chức trong một tổ chức hành chính nhà nước khi mà những kiến thức, kỹ năng được đào tạo trước đây đã lạc hậu, không đủ để thực hiện có hiệu quả hoạt động chuyên môn, nghiệp vụ trong cơ quan.

Đào tạo, bồi dưỡng công chức trong cơ quan hành chính nhà nước được thực hiện qua các hình thức đào tạo, bồi dưỡng như:

- Cơ quan tổ chức đào tạo, bồi dưỡng theo Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng của cơ quan;

- Gửi đi đào tạo, bồi dưỡng tại các cơ sở bên ngoài;

- Tự tổ chức đào tạo, bồi dưỡng tại đơn vị, tại các phòng.

3.3.2. Hướng dẫn, huấn luyện nhân viên

3.3.2.1. Khái niệm, ý nghĩa của hoạt động hướng dẫn, huấn luyện nhân viên

(i) Hướng dẫn, huấn luyện là quá trình phát triển năng lực của công chức thông qua việc chỉ dẫn có định hướng qua công việc cụ thể hàng ngày. Hướng dẫn là một hình thức chủ yếu để phát triển năng lực CBCC.

Sơ đồ 5: Các hình thức phát triển năng lực công chức

(ii) Ý nghĩa của hướng dẫn, huấn luyện

- Ý nghĩa của việc hướng dẫn, huấn luyện đối với nhân viên: Nhân viên được phát triển về năng lực và năng suất trong tương lai sẽ được tăng cường đồng thời với khả năng tự giải quyết khó khăn của họ được nâng cao; Thái độ lao động của nhân viên được cải thiện bởi họ được giao nhiều trách nhiệm hơn vả cảm thấy vai trò của mình trong tổ chức được đánh giá cao hơn; Nhân viên được phát triển bản thân, được chia sẽ kiến thức và học hỏi thêm tri thức.

- Ý nghĩa của việc hướng dẫn, huấn luyện đối với Nhà quản lý: Nhà quản lý thể hiện được năng lực lãnh đạo; Khi nhân viên thành công, nhà quản lý sẽ có nhiều thời gian để giải quyết việc khác; Sẽ được lợi hơn vì làm việc với nhóm hiệu quả. Khi nhà quản lý kèm cặp nhân viên yếu chứng tỏ họ quan tâm đến nhân viên của mình.

3.3.2.2. Hướng dẫn, huấn luyện

(i) Xác định nhu cầu hướng dẫn, huấn luyện:

Nhu cầu hướng dẫn, huấn luyện dựa trên các nguồn sau: Các kế hoạch và mục tiêu chiến lược và tác nghiệp trong tương lai; Các nhu cầu sắp tới về cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ và công nhân kỹ thuật; Sự thay đổi về qui trình công nghệ, công cụ và trang thiết bị; Các yêu cầu về pháp luật và chế định, các tiêu chuẩn tác động đến tổ chức.

(ii) Nội dung hướng dẫn, huấn luyện: Giải thích chính sách, mục tiêu; Hướng dẫn quy trình hoạt động; Hướng dẫn quy định, nội quy của cơ quan, đơn vị.

(iii) Phân loại hướng dẫn, huấn luyện:

- Hướng dẫn, huấn luyện khi tuyển dụng: Lịch sử hình thành của Cơ quan, đơn vị; Nội quy, Qui chế của Cơ quan, đơn vị.

- Hướng dẫn, huấn luyện định kỳ: Hướng dẫn thực hiện công việc…

- Hướng dẫn, huấn luyện đột xuất: Hướng dẫn khi thay đổi môi trường làm việc, thay đổi công việc…

(iv) Kế hoạch hướng dẫn, huấn luyện:

- Kế hoạch hướng dẫn, huấn luyện là kế hoạch áp dụng cho năm/quý/tháng.

- Chương trình hướng dẫn, huấn luyện để phục vụ cho công việc gì và ảnh hưởng tích cực cho công việc ra sao?

- Phương pháp hướng dẫn, huấn luyện: Đào tạo mới hay tái đào tạo, đào tạo tại chỗ (sự hỗ trợ về nội bộ) hay qua trường lớp (sự hỗ trợ của các chuyên gia), đào tạo ngắn hạn hay dài hạn...

- Đối tượng hướng dẫn, huấn luyện: Cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ, công nhân kỹ thuật.

- Nội dung hướng dẫn, huấn luyện: Phải gắn liền với công việc.

- Phương pháp hướng dẫn, huấn luyện: Tự đào tạo tại chỗ hay từ bên ngoài, đào tạo mới hay đào tạo bổ sung.

- Thời gian hướng dẫn, huấn luyện: Ngắn hạn hay dài hạn, tập trung hay bán tập trung.

- Các hỗ trợ về nội bộ trong quá trình tham gia đào tạo để duy trì và không làm ảnh hưởng tới hoạt động chung.

3.3.2.3. Các bước của một chương trình hướng dẫn, huấn luyện

(i) Xác định nhu cầu: Người đó hoàn toàn mới với một nhiệm vụ nào đó mới được giao và chưa biết phải thực hiện như thế nào; đã được nhắc nhở và hướng dẫn nhưng không có khả quan; đang làm việc sai phương pháp…

(ii) Lên chương trình chi tiết: Người huấn luyện có khả năng tiếp thu và tiến bộ không? Họ có nhiệt tình không? Công việc mà bạn dự định tập huấn có chính xác như những gì bạn dạy không? Bạn có cho rằng, bạn làm tốt việc này không?

(iii) Theo dõi và đánh giá: Theo dõi và đánh giá tiến trình và kết quả việc tiếp thu của học viên một các thường xuyên, tìm hiểu xem họ có gặp khó khăn gì không? Dùng kỹ năng đặt câu hỏi và kỹ năng lắng nghe. Hãy động viên ý kiến có giá trị. Hãy tìm hiểu xem người học có sử dụng điều đã học vào công việc không? Hãy động viên họ tự giải quyết những vướng mắc và hướng tới sự độc lập trong công việc; Hãy ghi nhận nếu người học thực hành tốt; Cần tìm hiểu xem nhân viên còn cần gì nữa không? Thảo luận sự phát triển của nhân viên trong tương lai.

Nếu sau quá trình hướng dẫn, huấn luyện mà nhân viên không có cải thiện, hãy chuyển nhân viên đó đến những nơi phù hợp với yêu cầu về kỹ năng phù hợp với nhân viên. Lý do năng lực của nhân viên có hạn. Thảo luận với bộ phận nhân sự.

3.3.2.4. Kèm cặp

(i) Bản chất của huấn luyện: Cung cấp cho nhân viên tri thức để họ định hướng hành vi của họ trong công việc. Cung cấp kỹ năng để họ thực hiện công việc. Các kỹ năng chỉ có thể được hình thành thông qua: các giai đoạn: học tập -> thực tập -> kèm cặp + điều chỉnh - > kỹ năng. Do vậy quá trình kèm cặp chiếm vị trí quan trọng trong việc hình thành kỹ năng của nhân viên.

(ii) Các giai đoạn của kèm cặp: Giải thích mục tiêu, mục đích, tiêu chuẩn, yêu cầu của công việc; Hướng dẫn các bước thực hiện; Hướng dẫn cách thức thực hiện mỗi bước; Làm mẫu; Cho nhân viên làm thử 5-10 lần, mỗi lần hãy quan sát và đánh giá kết quả ngay để theo dõi và điều chỉnh; Xác định các phương pháp đánh giá kết quả đầu ra, nhất là liên quan đến khách hàng, khách hàng nội bộ để xem kết quả làm việc của nhân viên; Chính thức giao việc.

(iii) Các hình thức kèm cặp

Có 02 hình thức kèm cặp nhân viên như sau:

Lãnh đạo phòng kèm cặp nhân viên;

Lãnh đạo phòng giao cho các nhân viên có kinh nghiệm kèm cặp các nhân viên mới, ít kinh nghiệm.

(iv) Điều chỉnh: Trong thời gian đầu, bạn luôn luôn sát cánh bên nhân viên, đừng bỏ mặc họ. Luôn đưa ra những giải đáp và thắc mắc của họ. Với mỗi lần nhân viên thao tác chưa đúng, hãy giải thích cho họ, tại sao họ phải làm như vậy, nếu họ vẫn làm như cũ hậu quả sẽ ra sao?

CÂU HỎI THẢO LUẬN CHUYÊN ĐỀ 3

Câu 1. Thế nào là xác định vị trí việc làm? Phương pháp xác định vị trí việc làm?

Câu 2. Chia sẻ kinh nghiệm phân tích công việc; Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc tại phòng mà anh (chị) công tác?

Câu 3. Hãy phân tích các yếu tố tác động đến việc phân công công việc và chi sẻ kinh nghiệm tổ chức công việc tại phòng mà anh (chị) công tác?

Câu 4. Mục đích đánh giá công việc là gì? Các lỗi thường gặp khi đánh giá công việc? Hãy liên hệ với phòng mà anh (chị) đang công tác?

Câu 5. Tại sao cần hướng dẫn, huấn luyện nhân viên? Tại phòng anh (chị) công tác, việc hướng dẫn, huấn luyện nhân viên được thực hiện như thế nào?

Câu 6. Anh/chị hãy xây dựng bản mô tả công việc của vị trí lãnh đạo cấp phòng của đơn vị anh/chị đang công tác.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Luật Cán bộ, công chức năm 2008.

2. Luật Viên chức năm 2010.

3. Nghị định số 24/2010/NĐ-CP ngày 15/3/2010 của Chính phủ quy định về tuyển dụng, sử dụng và quản lý công chức

4. Nghị định số 36/2013/NĐ-CP ngày 22/4/2013 của Chính phủ về vị trí việc làm và cơ cấu ngạch công chức.

5. Thông tư số 05/2013/TT-BNV ngày 25/6/2013 của Bộ Nội vụ hướng dẫn thực hiện Nghị định số 36/2013/NĐ-CP ngày 22/4/2013 của Chính phủ về vị trí việc làm và cơ cấu ngạch công chức.

6. Học viện Hành chính Quốc gia - Dự án Danida - NAPA. Tập bài giảng Quản lý và phát triển nguồn nhân lực, 2006.

7. PGS.TS. Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh - Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân 2009.

8. Tài liệu Đào tạo, bồi dưỡng lãnh đạo cấp phòng của Bộ Nội vụ.

9. Huỳnh Ngọc Minh - Phân công công việc - http//www.taiphat.com.

10. Hoạch định nhu cầu công việc - Thư viện Học liệu Mở Việt Nam (VOER) -https://voer.edu.vn/m/hoach-dinh-va-thu-hut-nguon-nhan-luc-trong-quan-tri-nguon-nhan-luc/168aeaf9.

CHUYÊN ĐỀ 4

KỸ NĂNG THUYẾT TRÌNH

4.1. TỔNG QUAN VỀ THUYẾT TRÌNH HIỆU QUẢ

Kỹ năng thuyết trình là một trong những kỹ năng mềm quan trọng, một bài thuyết trình hoàn hảo có thể mang lại thành công vượt xa những gì chúng ta mong đợi. Dù chúng ta là ai, làm gì, thì chúng ta cũng đều phải thuyết trình (trình bày) một vấn đề nào đó trước người khác (có thể là một người, một nhóm người hoặc rất nhiều người).

Trong từ điển cụm từ “thuyết trình” có rất nhiều nghĩa nhưng chúng ta hiểu từ “thuyết trình” theo nghĩa xuất phát từ “trình bày” có nghĩa là “đưa cho ai đó một cái gì đó - nói điều gì đó với ai đó” hoặc giao tiếp với ai đó. “Thuyết trình” là một hình thức của giao tiếp ở mức độ khá phức tạp, đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ càng trước khi thực hiện nếu người thực hiện muốn có buổi thuyết trình thành công.

4.1.1. Khái niệm

Thuyết trình là trình bày bằng lời trước người nghe về một vấn đề nào đó nhằm cung cấp thông tin hoặc thuyết phục, gây ảnh hưởng đến người nghe.

4.1.2. Phân biệt thuyết trình và giao tiếp

4.1.2.1. Giống nhau

Có thể thấy có nhiều điểm tương đồng giữa giao tiếp hàng ngày và thuyết trình:

- Cùng mục đích chuyển tải thông điệp tới người nghe;

- Sử dụng kênh/hình thức thông tin bằng lời nói;

- Có sự tương tác theo thời gian thực;

- Điều chỉnh theo phản hồi của người nghe.

4.1.2.2. Khác nhau

- Thuyết trình có cấu trúc chặt chẽ hơn: Thường một bài thuyết trình cần có cấu trúc logic, phần mở đầu, nội dung và phần kết. Bài thuyết trình cần được diễn giải theo trình tự và nhịp độ để người nghe dễ tiếp nhận. Ngoài ra người thuyết trình cần phải nhấn mạnh vào những điều mà người nghe có thể quan tâm để tạo sự thu hút.

- Thuyết trình yêu cầu ngôn ngữ chính thống: điều này thể hiện sự tôn trọng người nghe và đồng thời mang tính chuyên nghiệp. Tuy nhiên tùy từng nội dung thuyết trình và người nghe và người thuyết trình có thể phải sử dụng các ngôn ngữ dân dã để có thể tiếp cận người nghe và được người nghe tiếp nhận dễ hơn.

- Thuyết trình yêu cầu phương pháp trình bày chuyên nghiệp hơn, đặc biệt lưu ý đến lời nói, tác phong, cử chỉ khi trình bày

- Thuyết trình thường mang tính chuyên môn và hàm lượng khoa học cao hơn, có nhiều dẫn giải ví dụ, số liệu và phân tích sâu để làm bằng chứng, thuyết phục người nghe

- Thuyết trình phải mang lại một kiến thức, một lời kêu gọi, một lời hiệu triệu đối với khán giả, trong khi đó giao tiếp thì mục đích là thông tin hai chiều, sự tương quan của cả hai bên.

4.1.3. Đặc điểm một bài thuyết trình hiệu quả

Một bài thuyết trình hiệu quả cần có các yếu tố:

- Nội dung: Phải cung cấp những thông tin mà người nghe cần. Một bài thuyết trình chỉ nên gói gọn trong khoảng thời gian đủ để người nghe có thể tiếp nhận thông tin và thật dễ hiểu. Không nên sử dụng ngôn ngữ quá cao siêu cho đối tượng không chuyên, nhưng lại cần phải sử dụng ngôn ngữ khoa học, chuyên môn cho những thính giả phù hợp.

- Cấu trúc: Một bài thuyết trình cần có cấu trúc logic: phần mở đầu, nội dung và phần kết. Nó phải được diễn giải theo trình tự và nhịp độ để người nghe dễ tiếp nhận. Trong một buổi thuyết trình, người nói cần phải tập trung vào những ý chính để thu hút người nghe và làm sao để bài thuyết trình dễ nhớ nhất. Nếu khán giả không thể ghi nhớ ngay điều chúng ta nói trong buổi thuyết trình hoặc không thể nhớ lại được thì phần thuyết trình của chúng ta có tuyệt vời đến đâu cũng chẳng quan trọng nữa

- Yếu tố con người: Sở dĩ một bài thuyết trình sẽ được nhớ đến nhiều hơn so với một báo cáo bởi vì luôn có dấu ấn của một con người, trong đó khả năng tạo cảm xúc là cực kỳ quan trọng. Có hàng loạt nghiên cứu chỉ ra rằng yếu tố cảm xúc sẽ lấn át các phân tích cứng nhắc. Chúng ta cần đưa ra dữ liệu và bằng chứng để củng cố cho luận điểm của mình nhưng thể hiện cảm xúc trong bài thuyết trình thường mới là yếu tố kích thích mọi người hành động.

4.1.4. Các dạng và phong cách thuyết trình

4. 1. 4 .1. Bài thuyết trình giải trí (Speaking to Entertain)

Nói giải trí liên quan đến một loạt các phát biểu trong nhiều dịp, sự kiện khác nhau, từ giới thiệu đến chúc mừng đám cưới, để trình bày và nhận giải thưởng, để khen ngợi hay trước/sau các buổi lễ nghi tưởng niệm.

Như bất cứ ai đã từng xem một buổi lễ trao thưởng trên sóng truyền hình thì với một bài nói mang tính giải trí là nó cũng đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ lượng, tìm hiểu về khán giả, đối tượng cũng như đưa ra một câu chuyện. Bài thuyết trình có thể là một bài nói có chút hài hước, một chút cảm động, một chút cảm hứng - phụ thuộc vào sự kiện để tạo được dấu ấn trong lòng người nghe.

4.1.4.2. Bài thuyết trình cung cấp thông tin (Speaking to Inform)

Một trong những bài thuyết trình phổ biến nhất của nói trước công chúng là bài thuyết trình cung cấp thông tin. Mục đích chính của bài thuyết trình thông tin là chia sẻ hiểu biết của một người về một chủ đề, nội dung, kiến thước với khán giả. Lý do của việc thực hiện một bài phát biểu cung cấp thông tin là rất đa dạng.

Ví dụ, cán bộ chủ chốt sau khi tham gia họp giao ban về, phổ biến lại cho cả phòng về các nội dung trong cuộc họp, trong đó chú trọng vào các nội dung liên quan đến công việc của phòng mình.

Một ví dụ khác như kiểm toán viên được yêu cầu chia sẻ về thực tế về các tình huống đã gặp phải khi tham gia đoàn kiểm toán cho những người còn lại để rút kinh nghiệm cho việc thực hiện kiểm toán của các kiểm toán viên.

Bài thuyết trình cung cấp thông tin là một phần khá phổ biến trong cuộc sống thường ngày. Bởi vậy, học cách nói hiệu quả đã trở thành một kỹ năng cần thiết trong thế giới ngày nay.

4.1.4.3. Bài thuyết trình thuyết phục (Speaking to Persuade)

Một lý do phổ biến thứ hai cho các bài thuyết trình trước công chúng/ khán giả là để thuyết phục người đó. Trong cuộc sống hàng ngày của chúng ta, chúng ta thường có những lúc sẽ phải thuyết phục, động viên, hoặc làm người khác thay đổi suy nghĩ của họ, có một hành động, hoặc xem xét lại quyết định của họ.

Ví dụ như trong phòng có một nhân viên năng lực rất tốt nhưng tính tình khá trầm, nên lãnh đạo cấp trên có thể không biết đến nhiều, ở vị trí trưởng phòng, chúng ta cần thuyết phục lãnh đạo ủng hộ cho việc quy hoạch cho nhân viên đó để ghi nhận nỗ lực và tạo động lực cho người đó tiếp tục cống hiến và phát triển. Như vậy, trưởng phòng cần phải cố gắng tác động ảnh hưởng đến thay đổi suy nghĩ của lãnh đạo thông qua “một bài thuyết trình thuyết phục”

Với việc áp dụng một quy định, quy chế, quy trình mới trong hoạt động, nếu chỉ dùng biện pháp áp đặt, bắt buộc, mọi người có thể tuân thủ nhưng bất đắc dĩ và đối phó. Nhưng nếu như lãnh đạo có thể thực hiện một số động thái, trong đó có việc ‘thuyết trình thuyết phục’ để cấp dưới thấy rằng cần phải thay đổi, áp dụng quy trình mới sẽ hiệu quả hơn trong hoạt động kiểm toán, quy chế mới sẽ khiến cho việc phối hợp giữa các phòng ban là tốt hơn… thì họ sẽ tự nguyện thực hiện

Mặc dù việc thuyết trình trước công chúng là một cái gì đó chúng ta làm mỗi ngày hay chỉ một vài lần một năm, nhưng thuyết phục người khác lại là một nhiệm vụ đầy thử thách. Nếu chúng ta có thể phát triển các kỹ năng để thuyết phục một cách hiệu quả, nó sẽ giúp ích rất nhiều cho chúng ta trong cuộc sống cá nhân hay trong học tập và trong công việc

4.1.4.4. Bài thuyết trình phát động (thúc đẩy) (Speaking to Actuate)

Một bài thuyết trình ở cấp độ cao hơn của bài nói thuyết phục. Tại đây diễn giả ngoài việc thuyết phục, thay đổi suy nghĩ, định kiến của người nghe về một chủ đề, sản phẩm nào đó, diễn giả phải giúp thôi thúc khán giả thực hiện theo những gì vừa được nghe…

Mục đích của bài nghe là thuyết phục khán giả thực hiện, làm theo - có hành động cụ thể. Rất ít người đã đạt được cấp độ này - việc thuyết phục, thúc đẩy người khác làm theo hướng dẫn, ý kiến, sự thôi thúc của mình.

Tiếp nối ví dụ về việc áp dụng quy chế, quy trình, quy định mới, nếu bài thuyết trình đủ hiệu quả thì không những làm cho nhân viên tự nguyện thực hiện mà thậm chí còn có những phản hồi tích cực và hỗ trợ nhân rộng mô hình, thuyết phục, phát động người khác làm theo

Những bài nói dạng này thường không dựa theo dữ liệu thực tế. Diễn giả thường “đánh đòn” tâm lý vào người nghe để người nghe đồng cảm với suy nghĩ, hoàn cảnh của diễn giả.

4.2. CHUẨN BỊ CHO THUYẾT TRÌNH

Trong cuộc sống, chúng ta cần lưu ý một vấn đề, đó là: “Không chuẩn bị là chuẩn bị cho thất bại”. Để thuyết trình thành công, chúng ta luôn phải giải quyết rất nhiều tình huống phát sinh một cách linh hoạt. Do đó, công tác chuẩn bị càng trở nên quan trọng. Chuẩn bị càng kỹ, tỉ lệ rủi ro càng nhỏ và cơ hội thành công của ta càng lớn.

Phân tích môi trường và các yếu tố ảnh hưởng:

Trong thời đại thông tin như hiện nay, mọi thứ thay đổi rất nhanh. Do đó, ta cần cập nhật thông tin và đánh giá môi trường bên ngoài.

Đặc biệt với những lĩnh vực nhạy cảm, thay đổi từng ngày, từng giờ, thì trước khi thuyết trình ta phải kiểm tra xem đến thời điểm nói, thông tin, dẫn chứng ta đưa ra đã phải là mới nhất và đúng nhất hay chưa. Điều này sẽ giúp ta tự tin hơn và trả lời linh hoạt các câu hỏi của thính giả khi thuyết trình.

4.2.1. Địa điểm, không gian và thời gian của bài thuyết trình

Chúng ta phải biết rõ địa điểm nơi thuyết trình và để xác định phương tiện đi đến đó đồng thời xác định nơi thuyết trình là hội trường, phòng họp nhỏ, hay ngoài trời và cũng như môi trường xung quanh. Nên tham quan địa điểm tổ chức ít nhất một lần trước khi thuyết trình chính thức. Nếu điều kiện cho phép, chúng ta nên tập luyện một lần tại nơi tổ chức để làm quen với các trang thiết bị và phòng hội nghị hay sân khấu.

Cũng cần phải có đầy đủ thông tin về thời gian dự kiến của buổi thuyết trình bao gồm cả thời gian báo cáo chính, thời gian giải lao, thời gian giải đáp thắc mắc của khán giả, thời gian thảo luận, trao đổi, thực hành, đóng vai …

4.2.2. Xác định nhanh mục đích của buổi thuyết trình

Thông thường khi thuyết trình, điều hiển nhiên là ta phải biết mục đích của bài thuyết trình là gì, mục tiêu cụ thể sau khi thuyết trình cần đạt được những gì. Tuy nhiên, đôi khi chúng ta coi nhẹ những điều quá hiển nhiên đó, thành ra sau khi kết thúc thuyết trình thính giả vẫn không hiểu rõ ràng chúng ta muốn gì, họ được yêu cầu làm gì, tại sao lại như thế v.v... Những điều càng cơ bản, ta lại càng phải xác định rõ ràng, kỹ càng và không được phép chủ quan.

Một bài thuyết trình được coi là tốt nếu đạt được các mục tiêu cơ bản sau:

- Không làm mất thời gian của người nghe.

- Cấu trúc bài thuyết trình tốt.

- Thực hiện bài thuyết trình lôi cuốn và hấp dẫn.

- Nhấn mạnh được những điểm quan trọng.

- Tạo lập được mối quan hệ thân thiện với người nghe.

4.2.3. Tìm hiểu đối tượng tham dự

“Biết mình, biết người, trăm trận, trăm thắng”. Thành công của một bài thuyết trình không chỉ phụ thuộc vào yếu tố chủ quan của diễn giả mà cả của thính giả. Phân tích diễn giả và thính giả giúp chúng ta có những giải pháp hữu hiệu cho bài thuyết trình của mình.

a. Phân tích thính giả

Càng hiểu về thính giả thì chúng ta càng tự tin thuyết trình và đáp ứng đúng nhu cầu thính giả. Những thông tin cần thu thập để phân tích: Thông tin cá nhân (tuổi tác, nghề nghiệp, trình độ học vấn và chuyên môn, vị trí công việc), quan điểm, mối quan tâm, giá trị riêng của từng người hoặc nhóm người… Tốt nhất là chuẩn bị trước những bảng danh sách phân loại thính giả để dễ dàng tiếp cận hơn.

Chúng ta cũng cần xác định rõ ai là người trực tiếp nghe chúng ta, ai là người không trực tiếp nghe, nhưng sẽ gián tiếp được nghe và ai là người ra quyết định cuối cùng. Nếu biết một số người nghe có quan điểm cứng rắn, hãy thận trọng và chỉ nêu lên những vấn đề còn tranh cãi, trong khi trong tay đã có những chứng cứ, lập luận tốt.

Quy mô người nghe cũng ảnh hưởng đến kết cấu bài thuyết trình. Nếu chỉ có ít người nghe, chúng ta có thể trả lời những câu hỏi của người nghe một cách cụ thể, hoặc đề nghị họ cho biết ý kiến về vấn đề đang trình bày. Nếu có đông người nghe, buổi thuyết trình phần lớn mang tính một chiều, trong trường hợp này, sự rõ ràng, chính xác và dễ hiểu là những yếu tố quan trọng để duy trì sự chú ý của người nghe trong suốt buổi thuyết trình.

b. Phân tích diễn giả

Hãy đặt những câu hỏi cho chính mình để tìm hiểu: Mình muốn gì? Mình mong đạt được gì? Quan hệ của mình với thính giả ra sao? Có thể ảnh hưởng tới thính giả như thế nào?… Từ đó, chúng ta có thể xác định phương pháp tiếp cận hiệu quả nhất cho bài thuyết trình.

4.2.4. Chuẩn bị cho bài thuyết trình

4.2.4.1. Xây dựng cấu trúc

a. Cấu trúc ý tưởng

Một công trình tồn tại vững chắc với thời gian là nhờ kết cấu. Tương tự như vậy, một bài thuyết trình có hay, có chặt chẽ thuyết phục người nghe hay không phụ thuộc nhiều vào cấu trúc của bài thuyết trình đó.

Dù một bài văn hay một bài phát biểu đều có 3 phần: Mở đầu, Thân bài và Kết luận. Hẳn là khi chuẩn bị bài thuyết trình, chúng ta đều có những câu hỏi trong đầu như: Làm thế nào để có một mở bài sắc nhọn lôi cuốn? Làm thế nào để có một thân bài chặt chẽ phù hợp? Làm thế nào để có một kết luận chắc chắn, dễ nhớ và đi vào lòng người?

Cấu trúc các ý tưởng: Với một ý chính đã được xác định rõ ràng định hướng, chúng ta có thể bắt đầu sắp xếp ý tường của mình. Hãy soạn phần nhập đề thu hút sự chú ý và giới thiệu những gì sẽ được đề cập đến. Đối với phần thân bài, hãy chuẩn bị giải thích chủ đề của chúng ta theo các câu hỏi ai, cái gì, khi nào, ở đâu, tại sao và như thế nào. Trong đoạn kết luận, hãy điểm lại các luận điểm bạn đã đưa ra và kết thúc bằng một câu giúp thính giả nhớ được chủ đề bài thuyết trình.

Bước tiếp theo là soạn thảo đề cương chi tiết: Một đề cương được soạn thảo cẩn thận không chỉ là xuất phát điểm khởi đầu cho việc soạn một bài thuyết trình - nó còn giúp chúng ta duy trì được tiến độ công việc. Chúng ta sẽ dùng nó để đảm bảo rằng bài thuyết trình đạt được mục đích, được thính giả quan tâm và có thể trinh bày trong khoảng thời gian đã phân bổ. Dàn ý chính là “kịch bản” chung cuộc của chúng ta. Vì lý do đó, tiêu đề trong dàn ý nên là những câu hoàn chinh hay là những cụm từ dài chứ không phải là một hay hai từ đầu đề.

b. Tiêu chí của một đề cương tốt

Logic: Các ý kiến phải kế tiếp nhau theo một trật tự hợp lý. Như vậy sẽ dễ nhớ, việc nhớ các khái niệm có liên kết với nhau sẽ dễ hơn là những khái niệm đặt bên nhau một cách ngẫu nhiên. Đồng thời cũng làm cho thính giả dễ theo dõi hơn. Khi đọc sách nếu chưa hiểu được tư tưởng của thính giả thì có thể đọc lại vài dòng đã qua. Nhưng khi nghe thuyết trình, người ta không có cơ hội đó. Nếu như để mất sự nối tiếp ý tưởng của diễn giả thì thính giả sẽ không có cơ hội để hiểu đầy đủ bài nói chuyện và bài nói chuyện cũng không còn cuốn hút anh ta nữa. Khi chúng ta làm bản đề cương, nên sử dụng mực đen, chữ khổ lớn, tạo khoảng cách giữa các dòng, để lề to và chỉ viết một phía giấy.

Đơn giản: Không nên làm cho đề cương rối lên. Đừng nên có nhiều đoạn phụ. Có ít ý nhưng những ý đó được phát triển rõ ràng, còn hơn có quá nhiều ý lu mờ, chỉ mới được phác họa. Hầu hết những người mới tập thuyết trình đều sử dụng quá nhiều ghi chép, rồi cuối cùng cũng không cần sử dụng tất cả chúng cho bài thuyết trình. Họ cũng nhận thấy rằng, quá nhiều ghi chép đã ảnh hưởng tới kỹ năng giao tiếp thính giả.

Để ngăn tình trạng sử dụng quá nhiều ghi chép, cố gắng tạo cho bản kế hoạch trình bày thuyết trình ngắn gọn nhất có thể. Hãy chắc chắn rằng những từ, cụm từ khóa sẽ giúp nhớ được những mục lớn, mục nhỏ và từ nối. Nếu định trích dẫn số liệu thống kê, chúng ta nên đưa chúng vào trong bản ghi chép. Cuối cùng, nên trình bày các ý chính thành một câu hoàn chỉnh, ngắn gọn.

Chi tiết: Đề cương phải có những ý phụ, ý phụ nhưng phải đủ ý. Một bản đề cương thuyết trình tốt không chỉ nhắc về nội dung mà bạn muốn nói mà còn chỉ cho chúng ta cách để nói như thế nào. Khi luyện tập thuyết trình, chúng ta sẽ quyết định một cách chắn chắn những nội dung hay cụm từ cần đặc biệt nhấn mạnh - và nhũng câu này nên được nói một cách to, diễn cảm và chậm hay nhanh hơn những phần khác cùa bài thuyết trình. Chúng ta cũng sẽ quyết định tốc độ bài thuyết trình như thế nào - kiểm soát về thời gian, nhịp điệu và âm lượng như thế nào.

c. Một số lưu ý cho đề cương

- Đề cương càng ngắn càng tốt. Giảm bớt các từ khóa và những cụm từ trong bài nói để làm tăng chất lượng cùa những câu phát biểu cùa bạn.

- Viết theo đúng chuẩn viết hoa và lùi vào đầu dòng ở bản đề cương. Nó sẽ giúp chúng ta dễ nhìn xem mình đang nói đến đâu.

- Nếu dùng giấy nhắc, cố gắng dùng một tờ cho mỗi ý chính, thêm một tờ cho phần giới thiệu và phần kết luận. Nó sẽ giúp nhấn mạnh tính rành mạch của mỗi ý và giúp chúng ta dừng lại khỏang thời gian thích hợp trong suốt bài nói.

- Chỉ viết một mặt. Giới hạn số lượng thông tin trên mỗi mảnh giấy nhắc miễn sao bạn có thể liếc nhìn dưới sức ép từ vị trí người thuyết trình. Đánh số mọi mảnh giấy nhắc ở phía góc trên bên phải để bạn có thể đảm bảo thứ tự của chúng.

- Nếu đánh máy và in ra đề cương bài nói, hãy sử dụng phông chữ to, dễ đọc. Không nên sử dụng tất cả đểu là chữ hoa, các cuộc nghiên cứu đã cho thấy nếu các chữ cái trong văn bản được viết hoa quá nhiều sẽ khó đọc hơn là chúng được viết thường. Hãy căn lề và để khoảng cách giữa các dòng.

- Hãy dùng bút đánh dấu những chỗ quan trọng để không bị bỏ qua khi thuyết trình.

- Chuẩn bị đề cương bài nói đủ sớm để có thời gian luyện tập trước

4.2.4.2. Thu thập tài liệu và phương pháp chọn lọc

Sự thành công của bài thuyết trình phụ thuộc vào công việc nghiên cứu và sáng tạo trước đó. Hoạt động thu thập tư liệu đòi hỏi phải đầu tư nhiều thời gian và công sức. Bài thuyết trình sẽ có sức thuyết phục hơn nếu người thuyết trình có nhiều thông tin về chủ đề trình bày.

Hãy chọn một tài liệu tiêu biểu về chủ đề thuyết trình và sử dụng những thông tin trong các tài liệu đó. Người thuyết trình cũng phải cần xem xét tính chính xác của các nội dung, tài liệu đó. Tính thời sự và tính cập nhật trong các thông tin thu thập là điều cần thiết. Bài thuyết trình sẽ trở lên sáng tạo, mới mẻ và có sức cuốn hút nếu như khán giả được tiếp cận những kiến thức mới. Mạng Internet sẽ có những thông tin cập nhật, thời sự như vậy, ngoài ra có thể tham khảo quan niệm của chúng ta bè, người quen, giảng viên, các chuyên gia cố vấn, người cùng chuyên môn. Một phương pháp đơn giản cho việc thu thập thông tin mà ta có thể áp dụng mọi nơi mọi lúc là giấy và bút. Chúng ta có thể ghi lại các thông tin khi đọc tài liệu, phỏng vấn và giao tiếp. Những thông tin, ý tưởng đó sẽ được chúng ta đánh giá lại, sắp xếp một cách logic, nhất quán và có trật tự

4.2.4.3. Sử dụng công cụ hỗ trợ để xây dựng bài thuyết trình

Nếu thuyết trình chỉ dùng lời và ngôn ngữ cử chỉ để truyền đạt nội dung, vì vậy khó khắc họa hết thông điệp. Trong khi đó phương tiện nghe nhìn thường tăng khả năng lưu lại lời nói đến 70%. Các công cụ đó là các video, biểu đồ, âm thanh, slide ….

Sử dụng hình ảnh, âm thanh, biểu đồ, video

Đây là cách để làm cho bài thuyết trình hay hơn mà không tốn quá nhiều công sức.

- Sử dụng đạo cụ: Thay vì diễn tả hay giải thích một thứ gì đó, hãy đưa cho người xem mẫu vật nếu chúng ta có. Chuyền vật này vòng quanh. Để khán giả tự tìm hiểu nó.

- Sử dụng âm nhạc: Âm nhạc có thể khơi gợi cảm xúc của con người mạnh hơn là thông qua từ ngữ. Đặc biệt là so với các từ ngữ chuyên ngành và buồn chán. Âm nhạc sẽ thúc đẩy các buổi thuyết trình và diễn giảng. Do đó, chúng ta có thể sử dụng nhạc nhịp điệu chậm khi viết lách hoặc các bài tập nhóm. Tăng âm lượng và nhịp điệu để kích thích năng lượng và cảm xúc khán giả. Thế nên, hãy cho thêm âm nhạc vào bài thuyết trình của chúng ta. Nó sẽ làm bài thuyết trình sôi nổi hơn.

- Sử dụng video: Một video tốt có tất cả sự sống mà những slides bất động thiếu. Một clip tốt có thể làm khán giả thích thú, cảm động hay cuốn hút trong 60 giây. Chúng ta có thể tạo cảm xúc mà chúng ta muốn ở đầu hay cuối buổi thuyết trình bằng cách này, hoặc tạo không khí mới ở giữa buổi.

- Sử dụng bảng: Tạo những hình ảnh chúng ta cần ngay trước mắt khán giả. Không cần công nghệ mới làm gì. Chỉ cần một cây bút lông kì diệu và cánh tay của chúng ta. Hành động sáng tạo này có thể lôi cuốn khán giả dõi theo.

Ứng dụng PowerPoint trong soạn thảo bài thuyết trình

Khi thuyết trình bằng Powerpoint, các chúng ta có được sự thuận lợi rất đáng kể chỉ cần một thiết bị thay vì phải dùng rất nhiều các phương tiện khác. Mặc dù có nhiều tranh cãi quanh vấn đề sử dụng Powerpoint hỗ trợ cho thuyết trình nhưng không thể phủ nhận các ưu điểm nổi bật của nó so với các công cụ khác. Một số các lưu ý khi sử dụng PowerPoint như sau:

a. Màu sắc chữ viết và nền

Để nội dung thông tin trên màn chiếu rõ ràng, dễ đọc, cần đảm bảo nguyên tắc sử dụng màu tương phản giữa nền và chữ:

- Màu nền tối, màu chữ sáng. Cách chọn này đảm bảo độ tương phản tốt, tuy nhiên, lớp học có thể bị tối, gây khó khăn cho khán giả ghi chép các nội dung, kiến thức chính.

- Màu nền sáng, màu chữ tối. Cách chọn này cũng đảm bảo độ tương phản tốt, lớp học sáng, khán giả có thể ghi chép tốt. Tuy nhiên, màu nền sáng trong một thời gian dài có thể gây ức chế cho người học.

- Màu chữ và màu nền còn tuỳ thuộc vào quy mô của buổi thuyết trình:

+ Nếu dưới 100 người, chữ nên là màu tối trên nền màu sáng.

+ Nếu quy mô lớn hơn, chữ nên là màu sáng trên nền màu tối.

Chú ý: Không nên sử dụng quá nhiều màu sắc trong một slide (không quá 3 màu), điều này có thể khiến cho người học mệt mỏi. Cách bố trí các nội dung trong slide, màu nền, màu chữ nên trình bày đồng bộ

b. Lựa chọn vùng hiển thị thông tin

Một nghiên cứu chỉ ra rằng, khi mắt người nhìn vào một hình chữ nhật thì sự tập trung chú ý không giống nhau với các vùng khác nhau. Theo sơ đồ này, mắt người sẽ tập trung chú ý nhiều nhất vào phía trên, bên trái của khung hình chữ nhật. Đây chính là vùng người thiết kế nên đặt những đối tượng, thông tin quan trọng.

c. Quy luật 6-6

- Không quá 6 từ trên 1 dòng. Quá nhiều từ sẽ tạo cho người xem cảm giác khó hiểu được các ý tưởng trong một khoảng thời gian ngắn.

- Không quá 6 dòng trên 1 slide, để tránh sự lộn xộn hay bối rối cho người xem. Nó giúp cho người xem nắm được thông tin một cách nhanh nhất. Giữ các khoảng cách trống giữa các dòng để cảm giác thoải mái cho mắt của người quan sát.

d. Hiệu ứng

Hoạt hình (animation) các đối tượng trong slide là cách thức làm cho từng thông tin hiển thị phù hợp với tiến trình thuyết trình của diễn giả. PowerPoint cung cấp rất nhiều hoạt hình rất sinh động và hấp dẫn. Tuy nhiên, để định hướng khán giả tập trung vào nội dung trình bày, cần thiết sử dụng các hoạt hình đơn giản, một kiểu slide mẫu(template) từ đầu đến cuối. Không sử dụng các hiệu ứng gây rối mắt.

Không dùng nhiều hiệu ứng trên 1 slide hoặc trong toàn bài trình bày.

e. Cách nhấn mạnh các thông tin

Nhấn mạnh nội dung thông tin nào đó là một sức mạnh của PowerPoint và cũng là yêu cầu quan trọng khi thể hiện thông tin trong giờ học. Cách thức đơn giản để nhấn mạnh một nội dung nào đó là sử dụng kích thước và màu sắc chữ viết đối lập. Chức năng hoạt hình như Entrance (xuất hiện), Emphasis (nhấn mạnh), Exit (biến mất) và Motionpath (chuyển động tới một vị trí mới) cũng có thể gây hiệu ứng nhấn mạnh thông tin nhưng cần tránh lạm dụng

g . Nội dung trong slide

Sử dụng tiêu đề cho từng slide, không nên ghi quá nhiều từ và dùng bullets cho các ý, không nên sử dụng nhiều màu sắc làm mất tập trung và rất khó đọc.

Tránh dùng nhiều font chữ khác nhau trên một bài thuyết trình làm khán giả sẽ rất khó đọc. Các font chữ lạ thường khó nhận ra. Đặc biệt là các font chữ như chúng ta thường viết tay.

Dùng hình ảnh minh họa đúng lúc để bài thuyết trình thêm sinh động.

- Số slide: chúng ta nên cân nhắc thời gian cho phép để có thể thiết kế số lượng slides phù hợp cho bài thuyết trình và dự tính thời gian trình bày trung bình cho 1 slide

- Biểu đồ và bảng tính: Cần lưu ý chữ không quá nhỏ, Màu sắc hài hòa. Không quá 5 màu đối với biểu đồ.

Dùng biểu đồ để minh họa thêm (nếu có thể). Sau khi xong phần nội dung và số lượng slide cần thiết, chúng ta nên chạy thử các slide nhiều lần

h . Các ưu điểm khi thuyết trình bằng Powerpoint

- Tăng cường khả năng minh họa cho bài thuyết trình rất phong phú bằng số liệu, biểu bảng, sơ đồ, hình ảnh, video, âm thanh.

- Thông tin chỉ xuất hiện khi cần thiết, do vậy người nghe sẽ tập trung vào nội dung chính được trình bày. Nếu người nghe chưa nắm bắt được nội dung có thể rút ra thông tin từ nội dung trên màn hình.

- Đối với người thuyết trình, nếu có quên phần nào nội dung thì có thể nhìn màn hình để tiếp tục một cách suôn sẻ. Ngoài ra, có thể dùng hình ảnh tự chụp hay trình chiếu video clip rất sống động để hỗ trợ cho nội dung.

- Khác với hình vẽ có sẵn khi giới thiệu bản tổng kết, sơ đồ với sự hỗ trợ của Powerpoint người nghe có thể thấy tiến trình hay quá trình phát triển.

- Người thuyết trình dùng ngôn ngữ để phân tích nói đến đâu chỉ đến đó. Như vậy kết quả sẽ thuyết phục hơn nói suông rất nhiều. Thậm chí có thể sử dùng các nguồn tài liệu từ các phương tiện khác nhờ các đường liên kết (links) trên cơ sở trực tuyến.

i . Nhược điểm

- Sử dụng quá nhiều chữ trên màn hình, có nhiều hình ảnh không liên quan làm phân tán sự chú ý của người nghe. Đôi khi người nghe chăm chú đọc nội dung trên màn hình chứ không lắng nghe người thuyết trình.

- Font chữ nhỏ, hình ảnh mờ do phóng to không đúng kỹ thuật, phông nền không phù hợp, không đủ sáng hay quá sáng khiến cho thính giả khó theo dõi cũng làm giảm đi hiệu quả của nội dung thuyết trình rất nhiều.

- Người thuyết trình phụ thuộc quá nhiều vào máy tính, không vận dụng tốt kỹ năng thuyết trình qua ngôn ngữ cử chỉ. Không có sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa nói và trình chiếu. Người thuyết trình không có tư thế thoải mái hay đứng không đúng vị trí, che khuất màn hình.

- Việc soạn thảo bài thuyết trình có sự hỗ trợ của Powerpoint đôi khi rất tốn thời gian để soạn thảo và chuẩn bị cho phù hợp với nội dung thuyết trình.

4.3. THỰC HIỆN THUYẾT TRÌNH

4.3.1. Trước giờ thuyết trình

4.3.1.1. Kiểm tra không gian trình bày và các phương tiện hỗ trợ

a. Kiểm tra không gian

- Chúng ta phải chắc chắn rằng địa điểm được sử dụng để thực hiện buổi thuyết trình phải đủ lớn để chứa được hết số lượng và phù hợp nhóm đối tượng thính giả, nhưng không nên quá lớn vì sẽ bị loãng. Tùy theo nội dung trình bày mà cần phải sắp xếp không gian dạng lớp học, rạp hát hay các hoạt động tương tác và phải thuận lợi cho việc sử dụng các phương tiện hỗ trợ.

Âm thanh

- Chúng ta nên kiểm tra âm thanh kĩ càng để đảm bảo giọng nói của mình qua micro được tốt nhất và rõ ràng nhất, không quá trầm, không quá cao và đủ độ lớn.

- Chúng ta không nên bật Eco trong lúc nói vì sẽ tạo tiếng vang.

- Cần phải kiểm tra trước âm thanh với các đoạn nhạc, clip… trong bài thuyết trình (nếu có).

Ánh sáng

- Cần phải đảm bảo căn phòng đầy đủ ánh sáng và ánh sáng phù hợp và tránh nắng chói.

- Nếu như chúng ta có sử dụng slide hoặc chiếu clip thì nên tắt đèn phía trên màn chiếu để tránh bị chói (nếu được).

- Chúng ta nên kiểm tra slide và clip trước đó để người nghe có thể thấy rõ nhất.

Chỗ vào/ra, toilet, WC

- Chúng ta cần nắm được thông tin các vị trí nơi mình thuyết trình để có thể hướng dẫn cho người nghe khi cần thiết.

b. Các phương tiện hỗ trợ

Nếu sử dụng máy chiếu đa phương tiện hoặc có trình chiếu những thước phim video, chúng ta phải chuẩn bị và kiểm tra lại màn hình sao cho phải đủ lớn để những khán giả dù có ngồi đầu tiên hay cuối cùng đều dễ dàng theo dõi.

Chúng ta cũng nên quan tâm tới vị trí khi chúng ta thuyết trình, chúng ta định ngồi hay đứng? Nếu định đứng thì nên đứng ở vị trí nào để chúng ta không làm ảnh hưởng đến vị trí các phương tiện hỗ trợ và tất cả các thính giả đều có khả năng quan sát được chúng ta.

Trước khi thuyết trình 2 giờ đồng hồ chúng ta nên tổng kiểm tra lại tất cả nội dung như bài nói, kiểm tra lại thiết bị và tài liệu. Kiểm tra một lượt các thiết bị hỗ trợ, xem xét sự vận hành của máy móc và điều chỉnh cho tương thích với thiết bị của chúng ta, đặc biệt chú ý đến hệ thống màn chiếu và âm thanh. Phải đảm bảo luôn có pin, dây sạc dự phòng cho các thiết bị điện tử.

4.3.1.2. Đảm bảo sức khỏe

Đây là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của buổi thuyết trình. Bởi vì năng lượng mà chúng ta tỏa ra hôm đó sẽ phụ thuộc rất lớn vào tình trạng sức khỏe. Chúng ta không thể đạt được phong độ tốt nhất nếu như sức khỏe của chúng ta đang có vấn đề. Chính vì vậy, trước các buổi thuyết trình quan trọng:

- Hãy luôn chăm sóc tốt cho giọng nói của mình. Uống nhiều nước lọc, hoặc một số loại nước tốt cho cổ họng. Tránh uống nước lạnh, nước đá. Tránh ăn một số loại thức ăn chiên, nhiều dầu mỡ hoặc gây nóng.

- Ăn đúng bữa, đầy đủ chất. Tránh ăn quá no trước khi thuyết trình.

- Duy trì thói quen tập thể dục thường xuyên và ngủ đủ giấc trước buổi thuyết trình.

4.3.1.3. Chuẩn bị diện mạo khi xuất hiện

Nghiên cứu chỉ ra rằng, 93% ấn tượng đầu tiên được tạo nên bởi những tín hiệu không lời như: Cách chúng ta nói, vẻ bề ngoài và cách cư xử. Vì thế, để có thể tự tin đứng trước đám đông thính giả, chúng ta cần đảm bảo rằng vẻ bề ngoài của mình gửi đi những tín hiệu thích hợp nhất, tạo ấn tượng tốt nhất

Để có được những ấn tượng tốt đẹp ngay từ lúc đầu, chúng ta cần quan tâm tới hình thức bên ngoài từ vóc dáng, hình thức, ăn mặc. Do mọi người thường phán xét tính tin cậy của bài thuyết trình trên cơ sở hình thức bên ngoài, nên mọi cử chỉ, dáng điệu, nét mặt và thái độ của chúng ta cần tự nhiên và nhẹ nhàng.

Nhiều nghiên cứu đã cho thấy trang phục cá nhân đóng một vai trò rất quan trọng khi ai đó muốn thuyết trình trước đám đông. Khán giả luôn luôn nhìn chúng ta trước khi nghe chúng ta nói. Các bài thuyết trình có nội dung khác nhau tùy theo từng ngữ cảnh khác nhau. Chính vì vậy, chúng ta phải có một trang phục phù hợp với không gian, ngữ cảnh và cả khán giả của bài thuyết trình. Đôi khi bài nói của chúng ta có đủ sức hấp dẫn để chiến thắng được diện mạo chưa thực sự phù hợp của chúng ta song một trong những yếu tố mang lại sự thành công là trang phục cá nhân đúng đắn, lịch sự. Dù không quan tâm tới khung cảnh diễn ra bài thuyết trình, chúng ta cũng nên để lại trong khán giả những ấn tượng đầu tiên thật tốt về diện mạo của mình. Điều đó đôi khi có tác động còn lớn hơn cả những lời chúng ta nói

Hãy chọn bộ trang phục mà chúng ta cảm thấy thoải mái và hoàn toàn tự tin khi mặc chúng, bởi tất cả ánh mắt của thính giả sẽ tập trung vào chúng ta.

Hãy chọn bộ trang phục phù hợp với nội dung bài nói, tránh những trang phục quá chật, khó cử động, bởi nó sẽ khiến cho người nghe bớt chú ý đến những gì chúng ta nói, mà chú ý đến vẻ không thoái mái của chúng ta. Một bộ trang phục vừa người hoặc hơi rộng sẽ khiến chúng ta trông có vẻ thoải mái hơn.

Nếu chúng ta có vấn đề về trọng lượng, đừng là gì có thể khiến người ta chú ý đến nó. Với nam giới, một bộ vest vừa người, có cài khuy sẽ là cách tốt nhất để giấu đi cái bụng to. Còn với phụ nữ, nên tránh những kiểu áo khoác mở nút trước. Một điều cũng rất nên làm, nếu có thể là kiểm tra xem sân khấu hay bục mà chúng ta sẽ đứng nó có màu sắc như thế nào, để chúng ta có thể chọn một bộ trang phục với màu sắc tương phản, hoặc một màu gì đó tôn chúng ta lên. Làm thế, chúng ta sẽ tránh được trường hợp: màng trang phục của chúng ta hòa vào màu nền sân khấu.

Luôn mang theo một bộ trang phục dự phòng bởi chúng ta có thể gặp một sự cố bất ngờ, chẳng hạn như chúng ta sẽ phải nói sau bữa ăn trưa hay tối, mà trong bữa ăn tình cờ chúng ta làm rớt chút gì đó lên cà vạt.

Đừng bao giờ mặc bộ đồ mà chúng ta định mặc lên thuyết trình để đi một quãng đường dài bởi nó có thể trở nên nhàu nát.

Cũng cần phải xem tóc của chúng ta đang ở tình trạng như thế nào? Có gọn gàng không, có phù hợp với hoàn cảnh không. Có thể chúng ta cần phải thay đổi kiểu tóc một chút để có thiện cảm hơn với người nghe.

Với phụ nữ, trang điểm nhẹ nhàng luôn là lời khuyên cho hầu hết các buổi thuyết trình.

Nếu chúng ta đeo kính, hãy đảm bảo là nó không phải mắt kính phản quang, để chúng ta có thể tiếp xúc với khán giả bằng ánh mắt

Lưu ý rằng, hình thức của chúng ta không chỉ để cho khán giả nhận xét đánh giá, mà một điều rất quan trọng là khi hình thức phù hợp, sẽ tăng thêm độ tự tin cho chúng ta rất nhiều.

4.3.1.4. Đến sớm

Việc đến muộn trong khi mọi người đang mong chờ sẽ tạo ấn tượng xấu. Hãy tưởng tượng chúng ta đến muộn trong buổi thuyết trình của mình. Thay vì để điều đó xảy ra, hoặc để sự lo âu về việc điều đó sẽ xảy ra ảnh hưởng đến chúng ta, hãy đến sớm.

Đến sớm một chút để kiểm tra lại khán phòng. Lên sân khấu rồi nhìn bao quát khán phòng. Bước quanh khán phòng, đứng ở mọi góc, nhìn lên sân khấu để xem nơi mình sẽ đứng từ góc độ khán giả.

Trước khi bắt đầu, chúng ta cũng có thể tranh thủ làm quen với những khán giả đến sớm, hỏi thăm họ vài thông tin, chẳng hạn như nơi họ ở, việc họ làm. Càng tiếp xúc làm quen với nhiều khán giả khác nhau trước giờ nói như thế, chúng ta càng cảm thấy thoải mái và thư giãn hơn. Chúng ta sẽ có cảm giác mình đang đứng nói chuyện giữa những người chúng ta thân quen. Khi chúng ta được giới thiệu lên sân khấu và bắt đầu thuyết trình, hãy tìm vị trí ngồi của những khán giả chúng ta vừa trò chuyện hỏi thăm trước đó, nhìn thẳng vào họ, mỉm cười, như thể đây là cuộc chúng ta nói chuyện với một người chúng ta thân xưa cũ. Làm như thế, chúng ta sẽ thấy nhẹ nhàng, thư giãn hơn trong phần nói của mình.

Thậm chí nếu chúng ta không thể đến nơi thuyết trình sớm (ví dụ như khi chúng ta thuyết trình về một dự án với khách hàng tiềm năng), chúng ta vẫn có thể đi bộ đến gần tòa nhà nơi chúng ta sẽ nói, thư giãn đầu óc và chuẩn bị bài thuyết trình mà không phải lo về thời gian, giao thông hay bất cứ thứ gì không liên quan khác.

Một lợi ích khác của việc đến sớm là chúng ta có thể kiểm tra các thiết bị máy móc để đảm bảo chúng hoạt động mượt mà khi chúng ta thuyết trình. Tùy thuộc vào loại và quy mô của sự kiện nơi mà chúng ta thuyết trình, chúng ta sẽ có các mức độ điều khiển và tiếp cận với các thiết bị máy móc khác nhau. Tuy nhiên yêu cầu chạy thử máy trước khi thuyết trình luôn là một điều khôn ngoan nên làm.

4.3.1.5. Tạo sự bình tĩnh, tự tin

a. Sự căng thẳng

Kẻ thù lớn nhất của các diễn giả chính là sự căng thẳng, điều này có thể gây ảnh hưởng xấu đến giọng nói, tư thế và các hành động của họ. Ví dụ như: Giọng nói trở nên cao hơn bởi vì cổ họng của chúng ta bị căng cứng, vai thắt chặt trong khi hai chân bắt đầu run và đứng không vững. Hậu quả là, bài thuyết trình trở nên rập khuôn như thể nhà diễn thuyết bị khóa chặt trên các tờ giấy ghi chú và bắt đầu đọc trực tiếp từ chúng.

Đa phần mọi người căng thẳng vì hồi hộp lo lắng không biết bài thuyết trình của mình sẽ được đón nhận như thế nào. Đừng tìm mọi cách để xua tan nỗi lo lắng, thay vào đó hãy chấp nhận nó như một điều tất yếu. Điều này cho phép chúng ta tiếp tục thực hiện bài thuyết trình thay vì quá căng thẳng. Thậm chí đối với các diễn viên, một chút hồi hộp sẽ khiến họ nhập vai hơn. Khoa học đã chứng minh khi hồi hộp, chúng ta sẽ sản sinh ra một lượng hooc-môn adrenaline nhất định, hooc-môn này làm tăng sự hưng phấn trong chúng ta và giúp chúng ta làm việc hiệu quả hơn. Nếu chúng ta chào đón sự lo lắng, chúng ta sẽ luôn trong thế chủ động và sẵn sàng vượt qua mọi khó khăn có thể gặp phải trong bài thuyết trình và hoàn thành nó xuất sắc.

b. Phương thức giảm thiểu căng thẳng, tăng sự tự tin

- Hít thở để thư giãn: Ngay trước khi bắt đầu thuyết trình, chúng ta có thể tự tạo tâm lý thoải mái cho mình để thuyết trình thật tốt bằng cách hít thở sâu vài lần. Hãy áp dụng công thức thở “7 x 7 x 7”. Tức là lúc hít vào, chúng ta hãy cố hít thật sâu trong lúc đếm chậm từ 1 đến 7. Tiếp đó chúng ta giữ hơi trong vòng 7 tiếng đếm, rồi chậm rãi thở ra cũng trong 7 tiếng đếm thật chậm. Chúng ta có thể thực hiện lặp lại bài hít thở này bảy lần. Khi chúng ta hít sâu và giữ hơi, đó là khoảnh khắc ngắn ngủi chúng ta đưa tâm trí mình đi vào trạng thái alpha là trạng thái giúp cho suy nghĩ chúng ta nên sáng rõ, thần kinh chúng ta bớt căng thẳng và đó là điều chúng ta cần trước giờ thuyết trình của mình.

- Đắp khăn lạnh hoặc rửa mặt, uống nước và đi lại giao lưu nói chuyện với mọi người để phá tan cảm giác lo lắng.

- Hãy nghĩ rằng, chúng ta có thể cảm nhận được rất rõ được sự lo lắng của bản thân. Nhưng khán giả thì ngược lại, họ hiếm khi nhận ra được điều này nếu chúng ta không thể hiện nó ra bên ngoài.

- Chúng ta nên biết rằng ngay cả các diễn giả tốt nhất cũng mắc sai lầm. Điều quan trọng là đứng dậy sau vấp ngã. Nếu chúng ta vượt qua những sai lầm của mình và tiếp tục thì khán giả sẽ luôn đồng hành với chúng ta. Người thành công sẽ tiếp tục tiến lên phía trước. Kẻ thua cuộc sẽ dừng lại.

- Không sử dụng đồ uống có cồn để làm giảm căng thẳng. Vì nó sẽ ảnh hưởng không tốt đến cách mà chúng ta kiểm soát cơ thể của mình. Khi sử dụng chất kích thích, chúng ta không thể nhận thức được mình đang mất kiểm soát, nhưng khán giả luôn nhận ra điều này.

- Trong quá trình chuẩn bị, chúng ta hãy tập hình dung sự thành công của buổi thuyết trình với những hình ảnh, hiệu ứng tích cực và kết quả như chúng ta mong đợi. Chúng ta nên tưởng tượng người nghe chào đón chúng ta nhiệt tình, chăm chú lắng nghe chúng ta nói và đưa ra các câu hỏi có tính xây dựng. Còn chúng ta thì hăng say trình bày bài thuyết trình, dùng ánh mắt và cử chỉ tự nhiên, thân thiện để giao tiếp với người nghe và tạo bầu không khí hòa đồng, cởi mở.

- Hãy luôn nhớ rằng người nghe là đồng minh của chúng ta. Họ muốn học hỏi và nhờ chúng ta cung cấp thông tin chứ không phải đến để xoi mói, tìm cách chê trách, hạ thấp uy tín của chúng ta.

4.3.2. Trình bày nội dung thuyết trình

4.3.2.1. Phần mở bài

a. Các nội dung cần trình bày

Thứ nhất, trước khi bắt đầu bài thuyết trình, chúng ta cần có phần chào hỏi và giới thiệu bản thân. Tùy vào bối cảnh của buổi thuyết trình mà việc chào hỏi, giới thiệu mang tính thân thiện hay mang phong cách chuyên nghiệp.

Thứ hai, đó là lời chào mừng người nghe.

Thứ ba, đưa ra tóm tắt cấu trúc của bài thuyết trình, có bao nhiêu phần, được phân bổ thế nào, tại sao lại có các phần đó… Điều này giúp cho người nghe có định hướng để nắm bắt được từng nội dung của bài thuyết trình.

Thứ tư, dự kiến thời gian thuyết trình của mình, trong đó có bao nhiêu thời gian cho thuyết trình, cho phần trao đổi, cho phần hỏi đáp và thứ tự các phần đó thế nào.

b. Kỹ năng tạo sự chú ý ban đầu

Bắt đầu diễn thuyết, phần lớn người nghe chưa biết chúng ta nên chúng ta phải làm cho họ có thiện cảm với mình ngay mới được. Tạo được ấn tượng tốt ngay từ đầu có ý nghĩa hết sức quan trọng, trong đó thái độ tích cực và sự tự tin là một trong những cách tốt nhất để gây ấn tượng tốt với người nghe. Điều này đồng nghĩa với việc chúng ta phải chuẩn bị công việc và tâm lý thật tốt. Những diễn giả không chuyên nghiệp thường chọn cách viết một hoặc hai câu mở đầu rồi luyện tập cho thành thạo, cho thật “nhuyễn”. Khi mở đầu đã suôn sẻ, những vấn đề trình bày tiếp theo sẽ dễ dàng và tự nhiên. Cũng cần lưu ý rằng mức độ tập trung chú ý của người nghe ngay lúc khởi đầu là chưa cao, vì thế một khởi đầu suôn sẽ có ý nghĩa giúp chúng ta tự trấn tĩnh nhiều hơn, hãy dành những ý quan trọng nhất nên trình bày sau khi buổi thuyết trình đã bắt đầu khoảng vài phút. Hiện nay, có vài cách đang được sử dụng khá phổ biến để mở đầu là: Mở đầu bằng một câu chuyện, mượn lời của một danh nhân, đặt một câu hỏi, gợi tính tò mò của người nghe …

Theo nghiên cứu của các nhà xã hội học thì chúng ta chỉ có 20 giây đề gây ấn tượng ban đầu cho thính giả bằng các hành vi phi ngôn từ và chúng ta chỉ có 4 phút đầu tiên để gây ấn tượng với thính giả bằng những nội dung chúng ta nói. Thính giả có tiếp tục nghe hay không phụ thuộc rất nhiều vào những giây phút đầu tiên và cách ta thu hút sự chú ý của họ ngay từ ban đầu.

Ta có thể tạo sự chú ý bằng nhiều cách khác nhau. Một số cách phổ biến là:

- Cách mở đầu bài thuyết trình bằng một hành động, câu chuyện

Chúng ta có thể mở đầu bài thuyết trình của mình bằng một hành động hay một câu chuyện cụ thể. Hành động và câu chuyện này phải liên quan đến nội dung và chủ đề mà chúng ta muốn trình bày.

Ví dụ, khi khuyến khích các đảng viên đẩy mạnh phong trào học tập và làm việc theo gương Chủ tịch Hồ Chí Minh, chúng ta có thể kể về một việc tốt mà một người (trong đó đa số người nghe biết đến người đó) đã thực hiện được mà để lại nhiều ấn tượng.

Hoặc khi chúng ta trình bày về phương pháp học tiếng Anh, chúng ta có thể mở đầu bằng việc hát một bài hát tiếng Anh và sau đó nói: Nghe và tập hát tiếng Anh là một trong những phương pháp học ngoại ngữ hiệu quả mà tôi đã áp dụng, còn rất nhiều những phương pháp khác đang chờ các chúng ta khám phá trong buổi thuyết trình này. Mở đầu như vậy vừa mang tính giải trí vui nhộn lại vừa có thể giúp chúng ta hướng người nghe vào chủ đề của mình.

- Mở đầu bài thuyết trình bằng một trò chơi

Một cách khác để chúng ta mở đầu bài thuyết trình ấn tượng đó là tổ chức một trò chơi nho nhỏ như giải ô chữ để tìm ra tên chủ đề mà chúng ta sẽ trình bày. Trò chơi này sẽ không mất nhiều thời gian nhưng có tác dụng trong việc thu hút sự chú ý của khán giả, giúp họ nhớ và quan tâm đến bài thuyết trình của chúng ta, đồng thời, cách này còn tạo không khí sôi nổi, tránh nhàm chán cho buổi thuyết trình.

- Mở đầu bài thuyết trình bằng video

Hình ảnh và video sẽ rất dễ tác động đến khán giả. Nếu có điều kiện, chúng ta nên làm một video mở đầu minh họa cho chủ đề chúng ta sắp nói, đó có thể là những tình huống mà diễn viên là chính các chúng ta. Sau đó, chúng ta có thể đặt câu hỏi để hướng người nghe vào chủ đề chúng ta trình bày.

Ví dụ như khi chúng ta cần trình bày về nội dung ‘Cách mạng công nghiệp 4.0 với hoạt động kiểm toán’ chúng ta có thể chiếu một video ngắn về tác động của cách mạng 4.0 đến một số mặt của cuộc sống để thấy được sự thay đổi chóng mặt, từ đó làm lời dẫn cho phần trình bày của mình.

- Mở đầu bài thuyết trình bằng những con số thống kê

Người ta có câu “Nói có sách, mách có chứng”, do đó, một cách để thuyết phục người nghe là chúng ta đưa ra cho họ những con số thống kê cụ thể. Ví dụ khi chúng ta trình bày về tầm quan trọng của việc học kỹ năng mềm, chúng ta có thể mở đầu bài thuyết trình bằng cách đưa ra con số nghiên cứu khoa học rằng: Những người thành đạt chỉ có 25% là do kiến thức chuyên môn, 75% còn lại được quyết định bởi kỹ năng mềm mà họ có được. Khi chúng ta trình bày về kết quả kiểm toán, chúng ta có thể mở đầu bằng con số rằng kết quả năm vừa qua gấp hai, gấp ba năm trước chẳng hạn.

- Mở đầu bài thuyết trình bằng những câu hỏi bất ngờ

Mọi người đều thường có tâm lý tò mò và thích khám phá. Vì vậy, việc chúng ta mở đầu bài bài thuyết trình của mình bằng những câu hỏi bất ngờ sẽ có thể kích thích tư duy và trí tưởng tượng của họ. Đồng thời phương pháp này còn có thể thu hút sự quan tâm của người nghe đối với vấn đề chúng ta đang muốn trình bày. Những câu hỏi không nên đánh đố mà phải đơn giản, hài hước và tập trung hướng vào chủ đề mà chúng ta muốn dẫn dắt.

- Mở đầu bài thuyết trình bằng một trích dẫn

Một trích dẫn hay và phù hợp sẽ giúp chúng ta thu hút ngay sự quan tâm của khán giả và làm cho bài thuyết trình của chúng ta thêm ấn tượng. Do đó, chúng ta có thể mở đầu bài thuyết trình của mình bằng việc đưa ra một trích dẫn nổi tiếng và ý nghĩa. Ví dụ, khi chúng ta trình bày về chủ đề làm việc nhóm, chúng ta có thể trích dẫn câu tục ngữ: “Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao” để thấy được vai trò và sức mạnh to lớn mà làm việc nhóm có thể đem lại.

Còn rất nhiều cách khác mà chúng ta có thể sáng tạo ra, hoặc đơn giản chỉ bằng việc kết hợp nhiều cách lại với nhau.

4.3.2.2. Phần thân bài

a. Các phương phương pháp trình bày cơ bản

- Đọc từ bản thảo

Có một số bài nói bắt buộc phải đọc theo một bản thảo đã được chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước. Ví dụ một số diễn văn, báo cáo các vấn đề phát hiện kiểm toán, báo cáo công khai kết luận kiểm toán trong các cuộc họp báo …

Trong trường hợp này thì sự chính xác tuyệt đối là hết sức cần thiết. Mỗi từ trong diễn văn sẽ được phân tích tỉ mỉ bởi báo chí, đồng nghiệp hay kẻ thù. Một sai sót nhỏ có thể dẫn đến tranh chấp lớn

Mặc dù phương pháp này có vẻ đơn giản, sử dụng lại là một kỹ năng không phải ai cũng có được. Một số sai lầm trong phương pháp này như đọc hết từ này đến từ khác, ngắt nghỉ sai chỗ, đọc quá nhanh hoặc quá chậm, giọng đều đều, nhìn chăm chăm vào bản thảo mà không nhìn khán giả, đứng như một khúc gỗ trên khán đài.

Để khắc phục, chúng ta cần phải luyện cách nói to và tự nhiên sao cho không có cảm giác mình chỉ đọc những gì có sẵn mà là đang nói với khán giả, sử dụng mắt, mặt, miệng cười… để giao tiếp với người nghe. Cần phải đảm bảo rằng bản thảo phải có bố cục rõ ràng, dễ nhìn để chỉ cần liếc qua là đọc được và cần phải đọc nhuần nhuyễn trước khi trình bày.

- Nói tùy hứng

Một bài nói tùy hứng được trình bày với rất ít hoặc hầu như không có sự chuẩn bị nào. Ví dụ chúng ta tham dự hội thảo, hội nghị và chủ tọa gọi tên phát biểu ý kiến.

Để có thể hoàn thành tốt trong tình huống này, chúng ta cần chú ý lắng nghe nội dung, những bài nói trong cuộc họp hay thảo luận, ghi chú những ý chính và đặc biệt nhấn mạnh những điểm mình đồng ý hay không đồng ý để có thể hình thành trong đầu những điều cần nói nếu đến lượt.

Nếu thời gian cho phép, chúng ta có thể ghi nhanh dàn ý sơ lược ra giấy trước khi lên nói với những điểm chính và đặc biệt là các từ khóa. Khi trình bày dựa vào ghi chú này sẽ giúp chúng ta tổ chức ý tốt hơn, nói tự tin hơn và trông chuyên nghiệp hơn. Trong một số trường hợp, chúng ta có thể được trình bày không quả chính thống, tức là ngồi tại chỗ và phát biểu. Tuy nhiên, nếu bạn buộc phải lên khán đài, hãy đi thật chậm và thở thật sâu (nhung đừng để ai nhìn thấy), thiết lập giao tiếp bằng mắt với khán giả và bắt đầu nói. Có thể chúng ta vẫn lo lắng nhưng cách bạn thể hiện điềm tĩnh và tự tin đã giúp bạn ghi điểm.

Khi đã bắt đầu nói, hãy tiếp tục duy trì giao tiếp bằng mắt đối với khán giả. Nếu chúng ta có xu hướng nói quá nhanh khi lo lắng, hãy cố gắng tập trung và nói với tốc độ chậm hơn. Hãy giúp khán giả theo dõi ý của mình bằng những từ dấu hiệu như “Ý đầu tiên của tôi là...”, “Điểm thứ hai ta có thể thấy là...”, “Tóm lại, điều tôi muốn nói là...” Nếu chúng ta đã có thời gian chuẩn bị dàn ý, hãy bám vào những gì đã viết. Bằng cách tiếp cận các ý rõ ràng và hợp lí, bài nói sẽ trờ nên bài bản hơn.

Trên thực tế, chúng ta thường xuyên sử dụng cách nói tùy hứng hàng ngày. Ví dụ như hướng dẫn kiểm toán viên thực hiện các thủ tục kiểm toán, giải thích với Tổ trưởng, trưởng đoàn về các phát hiện kiểm toán, phát biểu trong các cuộc họp cơ quan. Chúng ta hoàn toàn có thể điều chỉnh những tình huống đó theo hướng chính thống hơn - thuyết trình. Giữ bình tĩnh, tổ chức ý rõ ràng và tập trung vào không quá nhiều điểm sẽ giúp bạn thành công.

- Nói chủ động

Không giống như nói tùy hứng tức là hoàn toàn không chuẩn bị trước, nói chủ động được chuẩn bị khá cẩn thận và đã được luyện tập trước. Khi trình bày, người nói chủ động chỉ dựa vào một phần ghi chú rất tổng thể để nhớ lại những gì đã chuẩn bị. Từ ngữ được sử dụng để diễn đạt ý được lựa chọn ngay tại thời điểm nói.

Thực tế, phương pháp này không hề phức tạp. Một khi đã có dàn ý sơ lược và nắm rõ về chủ đề sẽ trình bày, chúng ta có thể bắt đầu tập nói. Mỗi lần luyện tập như vậy, ngôn ngữ sử dụng có thể khác đôi chút. Khi luyện tập lần này qua lần khác, chúng ta sẽ rút ra cách trình bày tốt nhất cho tùng phần nói và tự khắc ghi nhớ những gì cần trình bày.

Phương pháp chủ động này có rất nhiều ưu điểm: Có thể giúp chúng ta kiểm soát được ý nghĩ và ngôn ngữ so với nói tùy hứng; có thể định hướng vào khán giả nhiều hơn so với đọc thuộc lòng hay đọc từ bản thảo và có thể điều chỉnh theo rất nhiều tình huống khác nhau. Ngoài ra, phương pháp này còn khuyến khích “chất lượng hội thoại” vốn được người nghe kiếm tìm trong bất cứ bài trình bày nào. “Chất lượng hội thoại” ở đây được hiểu là dù bài nói đó được trình bày bao nhiêu lần, mỗi lần với cách diễn đạt khác nhau vẫn có thể tạo nên sự mới mẻ và định hướng vào người nghe. Và chúng ta cũng hoàn toàn tự do để thiết lập giao tiếp bằng mắt hay các cử chi một cách tự nhiên đến mức thật sự như đang trò chuyện với khán giả chứ không phải là đọc cho ai đó nghe.

Một trong những dẫn chứng của phương pháp này là việc giảng viên giảng bài theo phương pháp lấy người học làm trung tâm hoặc Kiểm toán viên trình bày về kinh nghiệm thực hiện kiểm toán cho một nhóm hoặc một lớp học.

Với những kiến thức cơ bản về thuyết trình và không ngừng luyện tập, chúng ta có thể dần dần tự giải phóng khỏi bản thảo hay quá nhiều ghi chú. Chúng ta trình bày tự nhiên hơn và kết nối với khán giả nhiều hơn sẽ tạo sự tự tin và chủ động khi nói trước đám đông.

b. Lưu ý khi trình bày phần thân bài

- Lựa chọn nội dung quan trọng

Một lỗi thường gặp của các nhà thuyết trình là đưa quá nhiều nội dung vào bài thuyết trình của mình có thể gây phản ứng ngược. Điều này xảy ra do hai nguyên nhân cơ bản:

Thứ nhất: Không xác định được đâu là thông tin bắt buộc thính giả phải biết, đâu là cần biết và nên biết.

Thứ hai: Sợ thính giả không hiểu những gì mình nói.

Vì vậy, trong phần thân bài cần thiết xác định được đâu là thông tin quan trọng bắt buộc ta phải truyền đạt, đâu là thông tin cần truyền đạt và cuối cùng đâu là thông tin nên truyền đạt. Theo thứ tự này, căn cứ vào thời gian cho phép ta sắp xếp theo thứ tự từ thông tin bắt buộc, đến thông tin cần và cuối cùng là thông tin nên biết. Thách thức lớn nhất đối với người thuyết trình đó là “giới hạn các điểm chính” hay còn gọi là lựa chọn nội dung quan trọng.

- Chia thành các phần dễ tiếp thu

Một bài thuyết trình thông thường được chia làm 2 - 6 phần. Các phần này được sắp xếp với nhau theo một trật tự lôgíc nhất định. Lôgíc có thể theo trình tự thời gian, có thể theo quan hệ nguyên nhân - kết quả...

- Phân bổ thời gian cho từng nội dung

Sau khi phân chia thành các phần cơ bản thì điều cần thiết là phải phân bổ thời gian phù hợp cho từng nội dung. Thông thường phần đầu nên ngắn gọn để gây cho thính giả cảm giác bài thuyết trình ngắn gọn và tăng mức độ tập trung.

- Liên kết và tóm tắt

Chúng ta nên đề cập đến một ý mới bằng cách liên hệ và phân biệt rõ giữa các ý cũ và mới để người nghe dễ dàng theo dõi. Khi có điều kiện, chúng ta nên học từ các diễn giả chuyên nghiệp để biết kỹ thuật họ sử dụng nhằm liên kết các ý cũng như tóm tắt lại từng ý trước khi chuyển sang ý mới. Trong thuyết trình, việc liên kết và tóm tắt có vai trò quan trọng không kém các ý chính, do đó chúng ta nên chuẩn bị cho thật tốt.

4.3.2.3. Phần kết luận

“Lời nói gió bay” - đây chính là sự khác biệt giữa văn nói và văn viết. Vì vậy trong thuyết trình luôn phải có kết luận. Phần thời gian cho thân bài thường là dài, nhiều nội dung, người nghe có thể mất tập trung nên có thể không tiếp thu được toàn bộ thông tin mà ta thuyết trình. Kết luận giúp người nghe tóm tắt lại những ý chính ta đã trình bày và hơn nữa kết luận chính là thông điệp cuối cùng ta gửi đến thính giả. Với thông điệp cốt lõi này, thính giả có thể liên tưởng đến toàn bộ phần nội dung của bài thuyết trình.

a. Thông báo trước khi kết thúc

Việc thông báo này có thể thể hiện bằng những cụm từ như: Tóm lại...; để kết thúc, tôi tóm tắt lại...; Trước khi chia tay, tôi xin tóm tắt lại những gì đã trình bày... Việc thông báo này còn giúp thính giả chuẩn bị tinh thần để tiếp thu những thông tin cốt lõi nhất.

b. Tóm tắt điểm chính

Theo các nghiên cứu về thính giả thì khoảng thời gian bắt đầu thuyết trình và khoảng thời gian sắp kết thúc là hai khoảng thời gian mà độ tập trung chú ý của người nghe cao nhất. Vì vậy ta tóm tắt lại những điểm chính sẽ giúp thính giả nhớ khái quát và lâu hơn về nội dung ta đã thuyết trình. Việc tóm tắt có thể là nêu lại những đề mục chính của bài thuyết trình kèm những ý cần nhấn mạnh.

c. Động viên và kêu gọi

Mục đích của nhiều bài thuyết trình là thuyết phục người khác việc gì đó. Vì vậy phần kết luận của bài thuyết trình còn cần phải có phần kêu gọi, thúc đẩy người nghe đến hành động. Trong phần này ta có thể dùng một số động từ mạnh để hô khẩu hiệu hoặc có thể kêu gọi sự cam kết bằng hành động cụ thể như vỗ tay, giơ tay biểu quyết hoặc thực hiện ngay ví dụ như đóng góp từ thiện. Hoặc có thể đơn giản là sử dụng những cách hướng người nghe đến hành động cụ thể như việc áp dụng ngay những gì họ thu được từ bài thuyết trình vào công việc cụ thể của họ.

d. Kết thúc ấn tượng

Phần kết thúc cô đọng, ấn tượng cũng quan trọng không kém so với phần mở đầu. Chúng ta phải làm cho người nghe biết bài thuyết trình đang dần đi vào phần kết thúc. Nên sử dụng những câu như: “Về ý cuối cùng…” hoặc “để kết luận…” nhằm thông báo cho người nghe rằng chúng ta sắp tóm tắt lại những gì vừa trình bày. Như vậy người nghe sẽ tập trung để nắm bắt lại những điều đã bỏ sót trong bài thuyết trình.

4.3.3. Nghệ thuật trình bày

4.3.3.1. Kỹ thuật vượt qua sự hồi hộp ban đầu và xác lập tâm thế

Khi phải thuyết trình trước mọi người, chúng ta hãy để mình thật thoải mái. Hầu hết những người đang nghe chúng ta đều có nhiều lựa chọn và họ hiểu vấn đề hơn là chúng ta nghĩ. Sự ấp úng và những sai sót về mặt kỹ thuật là một phần không thể tránh khỏi. Không phải tất cả mọi người đều được thiên phú khả năng diễn thuyết trước đám đông, nhưng rõ ràng, trình bày tự tin một vấn đề là công cụ vô cùng hữu dụng cho sự nghiệp của chúng ta. Tất nhiên, việc chúng ta lo lắng, thậm chí sợ hãi khi phải thuyết trình là điều đương nhiên, nhưng thành tựu đạt được từ đó lại rất là điều rất đáng để chúng ta cố gắng, nỗ lực.

Có nhiều cách để vượt qua nỗi sợ phải nói trước công chúng. Nếu chúng ta đang thực sự mong muốn tìm kiếm thêm sự tự tin trước khi diễn thuyết trước mọi người, đây sẽ là 7 phương cách để chúng ta tham khảo:

- Bắt đầu từ những cái nhỏ:

Hẳn nhiên chúng ta không thể có được bài diễn thuyết hoàn hảo ngay trong lần thử đầu tiên. Vì vậy, hãy cố gắng luyện tập từng chút một để đạt tới trình độ đó. Chúng ta có thể tự tạo cơ hội luyện tập cho mình thông qua các hoạt động cần phải nói trước công chúng.

Bất kể chuyện chúng ta tham gia phát biểu trong một cuộc họp tổ, họp xóm hay chỉ là một cuộc thảo luận ở phòng, việc quen phải đứng nói trước mọi người sẽ giảm bớt dần áp lực căng thẳng với chúng ta. Cảm giác trải qua một bài tập ngắn như thế cũng sẽ dần gây dựng trong chúng ta sự tự tin với những hoạt động dài hơi hơn sau này.

- Chấp nhận những sai sót có thể:

Khi phải diễn thuyết, thuyết trình trước đám đông, chúng ta hãy để mình thật thoải mái. Hầu hết những người đang nghe chúng ta đều có nhiều lựa chọn và họ hiểu vấn đề hơn là chúng ta nghĩ. Sự ấp úng và những sai sót về mặt kỹ thuật là một phần không thể tránh khỏi.

Hãy dùng khiếu hài hước để thừa nhận nhanh chóng bất cứ những nhầm lẫn rõ rệt nào và tiếp tục bài thuyết trình của chúng ta.

- Luyện tập với những người chúng ta tin tưởng:

Việc tham khảo ý kiến của những người thân thiết sẽ giúp chúng ta có được phản hồi trung thực về khả năng diễn thuyết. Theo đó, chúng ta sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi đứng trước công chúng.

Hãy bắt đầu tìm kiếm những môi trường an toàn, nơi chúng ta có thể tin tưởng vào những người nghe và có thể chia sẻ kiến thức mình có. Điều này có thể áp dụng trong trường hợp chúng ta trình bày một ý tưởng mới với sếp hay các đồng nghiệp, chia sẻ vài thủ thuật với chúng ta thân hay hàng xóm của mình.

- Dành thời gian cho những câu hỏi phát sinh:

Tùy theo khuôn khổ cuộc thuyết trình thì việc trả lời các câu hỏi cũng cần khéo léo. Nhất là khi chúng ta nói chuyện trước một đám đông lớn, hãy để thời gian để giải đáp riêng cho những câu hỏi mà có thể nhiều người khác không quan tâm.

Cách làm này giúp chúng ta tránh được áp lực phải trả lời nhiều câu hỏi trước đám đông và cũng cho phép chúng ta có thêm những cuộc trao đổi riêng tư với những ai có nhu cầu biết thêm về thông tin cụ thể hơn.

- Đừng ép mình là một chuyên gia:

Dù không phải là một chuyên gia siêu đẳng nhất trong một lĩnh vực thì chúng ta vẫn có thể đưa tới người nghe một bài thuyết trình hữu ích.

Mặc dù việc nắm vững vấn đề chúng ta thuyết trình là vô cùng quan trọng, nhưng điều đó cũng không có nghĩa, chúng ta phải biết tất tần tật những vấn đề liên quan tới nó.

- Hãy tạm bỏ qua trình chiếu:

Tất nhiên, việc sử dụng thêm các công cụ hỗ trợ trong trình bày luôn có ích, song diễn thuyết không có nghĩa là chúng ta đọc to lên những gì đã chuẩn bị. Hãy luyện tập một bài thuyết trình nhỏ kéo dài 5 phút mà không sử dụng trình chiếu PowerPoint để chúng ta chỉ tập trung vào việc diễn giải 2 đến 3 điểm quan trọng nhất muốn nói. Sau đó, chúng ta có thể sử dụng trình chiếu để làm rõ thêm các khái niệm, điều này sẽ giúp chúng ta bớt căng thẳng đi nhiều.

- Chuẩn bị cho một quá trình lâu dài:

Hầu hết các chuyên gia diễn thuyết nổi tiếng đều không thể thành danh trong một sớm một chiều và không dễ gì trong chốc lát, họ có thể hoàn toàn thoải mái khi đứng trước đám đông. Chúng ta nên chuẩn bị tâm thế cho một quá trình rèn luyện lâu dài và đừng kỳ vọng hão huyền về việc có thể tự tin thể hiện khả năng diễn thuyết ngay lập tức.

4.3.3.2. Kỹ thuật kiểm soát và định hướng thái độ người nghe

Trong quá trình thuyết trình, chúng ta hãy cố gắng xét đoán tâm trạng của người nghe để xác định cách thức chuyển tải thông điệp phù hợp nhất. Chúng ta hãy để ý đến các dấu hiệu vì mỗi người nghe có một cách thể hiện khác nhau. Chúng ta rất dễ nhận biết những biểu hiện thể hiện sự hứng thú của người nghe, chẳng hạn họ mỉm cười, gật đầu hoặc rướn người về phía trước và nhìn chúng ta một cách chăm chú. Những người có biểu hiện như vậy đều có khả năng đồng cảm, đứng về phía chúng ta. Chúng ta nên đưa mắt về phía đó để tạo hứng thú cho bản thân và tạo thêm nhiều sự đồng thuận.

Người nghe cũng có những cách khác nhau để biểu lộ sự không đồng tình hay tỏ thái độ không hứng thú gì với bài thuyết trình của chúng ta. Ví dụ, những người nhìn lơ đễnh lên trần nhà hoặc ra ngoài cửa sổ, nói chuyện riêng hoặc tệ hơn trực tiếp tỏ thái độ không đồng tình với chúng ta. Trong trường hợp này, chúng ta cũng cần có sự quan tâm đầy đủ đến họ để tìm hiểu xem họ không đồng tình hay không hứng thú vì sao để có cách điều chỉnh cho phù hợp, để có thể chuyển được thái độ của họ, ít nhất về trạng thái trung tính. Nếu không đủ sự quan tâm, họ có thể có thái độ thái quá như đặt câu hỏi đánh đố, nói xen vào thậm chí la ó… thì sẽ làm cho buổi thuyết trình có thể dẫn đến thất bại.

a. Tại sao khán giả nói chuyện riêng không quan tâm đến chúng ta

Có nhiều lý do khiến khán giả không nghe chúng ta. Một số lý do cơ bản là:

- Thông tin quá tải: Khi khán giả ngồi cả ngày trong khán phòng để nghe, nghe và nghe, thì lượng thông tin nhồi nhét vào đầu sẽ trở nên quá tải và họ sẽ chẳng ghi nhớ được gì.

- Những bận tâm trong đầu: Có thể họ đang cãi nhau với vợ/chồng mình, có thể họ đang đói hoặc đang có công việc cấp bách cần giải quyết sớm.

- Suy nghĩ nhanh: Chúng ta suy nghĩ với tốc độ khoảng 600 chữ một phút và nói trung bình với tốc độ 140 chữ. Như thế, trong lúc chúng ta nói được một vài chữ, thì tâm trí người nghe đã “đua” trước chúng ta để hướng về một suy nghĩ nào đó khác.

- Quá sức: Lắng nghe với thái độ chủ động và tích cực, đó là điều rất khó làm. Khi chúng ta đang chăm chú lắng nghe, nhịp hô hấp của chúng ta tăng dần lên. Tim chúng ta bắt đầu đập nhanh hơn. Và chúng ta không thể duy trì việc lắng nghe chăm chú như thế trong một thời gian dài vì nó làm chúng ta rất mất sức.

- Tiếng động bên ngoài: Tiếng động, tiếng ồn là những âm thanh gây phân tán sự chú ý.

- Vấn đề về thính giác: Cứ 10 người thì có đến khoảng 5 người có vấn đề về tai, thính giác.

- Thiếu nhấn mạnh đến ích lợi cụ thể: Người nghe không thấy điều gì có lợi cho họ thì họ sẽ chẳng muốn nghe chúng ta làm gì.

- Thiếu huấn luyện: Xưa giờ, chúng ta đã từng học môn nào đại loại gọi là “Cách lắng nghe” hay chưa? Có lẽ là chưa. Tuy nhiên, các số liệu thống kê cho thấy rằng chúng ta dành khoảng 32% thời gian cho việc lắng nghe chung chung các kiểu, 21% cho việc lắng nghe khi nói chuyện đối diện với ai đó. Như thế, chúng ta dành 53% thời gian của mình cho việc lắng nghe, nhưng chưa bao giờ được huấn luyện về cách nghe.

b. Làm sao khiến khán giả tập trung

- Cần nhiệt tình hơn nữa: Một cuộc nghiên cứu về sự bán hàng thành công do Đại học Stanford thực hiện đã cho thấy là chỉ có 15% thành công trong bán hàng là nhờ vào khả năng hiểu biết, kiến thức của người bán hàng, trong khi đó 85% còn lại là xuất phát từ lòng nhiệt tình của người bán hàng. Trong thuyết trình cũng thế, nếu chúng ta thiếu ngọn lửa nhiệt tình, khán giả sẽ thấy chúng ta có vẻ không hứng thú gì với những gì chúng ta nói và họ thấy chẳng cần phải quan tâm để ý làm gì.

- Dùng ngôn ngữ khán giả hiểu được: Tránh dùng các biệt ngữ, thuật ngữ quá chuyên môn hoặc cao siêu. Hãy tìm những cách nói, cách diễn tả đơn giản, thông dụng và phù hợp với người nghe.

- Bắt họ phải suy nghĩ hay hành động trong vài phút đầu tiên của buổi trình bày. Hãy tìm những cách thức khiến họ cảm thấy ngạc nhiên ngay từ đầu. Có thể đặt ra một câu hỏi thú vị nào đó khiến họ phải suy nghĩ; hoặc cho họ tập một bài khởi động nào đó đầu buổi trình bày; hoặc nêu một câu phát biểu gây sốc, một con số thống kê khiến kinh ngạc… bất cứ điều gì tạo ngạc nhiên và làm cho khán giả tham gia ngay từ đầu.

- Phá vỡ tảng băng: Được trình bày cụ thể ở dưới đây.

- Giao lưu thân thiện: Chúng ta có thể làm điệu bộ như khi bắt đầu thuyết trình cầm micro, lấy ra những tấm bìa kẹp tài liệu hoặc cuốn sổ ghi chép của chúng ta. Hướng về phía đám đông đang gây ồn ào và mỉm cười với họ nói to với thái độ thân thiện có thể là “chúng ta dừng lại một lát rồi, bây giờ chúng ta tiếp tục nhé”. Và sau đó chúng ta hãy tiếp tục bài thuyết trình của mình.

- Có thể cho giải lao sớm hơn: Trong lúc giải lao, cố gắng tiếp cận, nói chuyện với nhóm đó để tạo thêm sự kết nối.

4.3.3.3. Phá vỡ tảng băng

Với vai trò là “màn khởi động” của chương trình, phá băng có thể khiến buổi thuyết trình chạy mượt mà hơn nhưng cũng có thể phá hủy cả sự kiện. Bí quyết phá băng thành công chính là sự đơn giản và chính xác: Chỉ cần luôn giữ mục tiêu cụ thể của phiên phá băng trong đầu và thiết kế cho phù hợp và thoải mái với tất cả mọi người tham gia. Chúng ta phải luôn nhớ rằng mục đích của phá băng là kiến tạo một bước đệm tuyệt vời cho bài thuyết trình của chúng ta.

a. Khi nào nên sử dụng phương pháp phá băng

Phá băng là một kỹ thuật được thiết kế để “xóa đi sự ngại ngùng và xa cách” trước khi bắt đầu sự kiện. Kỹ thuật này thường được sử dụng khi những người không làm việc cùng nhau hoặc có thể không quen biết nhau cùng ngồi lại vì một mục đích cụ thể nào đó.

Dùng phương pháp phá băng khi:

- Người tham gia đến từ nhiều nơi khác nhau;

- Mọi người cần gắn kết nhanh chóng để hướng tới mục tiêu;

- Các chủ đề thảo luận còn mới hoặc không quen thuộc với nhiều người tham gia;

- Diễn giả cần phải hiểu thêm về người tham gia và giúp họ hiểu thêm về diễn giả.

b. Nhận biết các loại “băng”

- Nếu chúng ta đang gộp những người cùng chí hướng lại với nhau, “băng” đơn giản chỉ là mọi người chưa từng gặp nhau trước đó.

- Nếu chúng ta đang tập trung nhân viên ở các lĩnh vực và cấp bậc khác nhau trong tổ chức, “băng” có thể đến từ sự khác biệt về cấp bậc giữa người tham gia.

- Nếu chúng ta đang tập trung những người có hoàn cảnh khác nhau, các nền văn hóa khác nhau và triển vọng công việc khác nhau, “băng” có thể đến từ nhận thức của mọi người.

Chúng ta cần phải xử lý các điểm khác biệt một cách tinh tế và chỉ nên tập trung vào mục tiêu quan trọng của sự kiện. Khi thiết kế, phải nhớ nhấn mạnh vào điểm tương đồng chứ không phải sự khác biệt, ví dụ như một sở thích chung giữa mọi người tham gia sự kiện.

c. Thiết kế một phiên phá “băng”

Một phiên phá băng thành công phải hoàn toàn tập trung và mục tiêu của sự kiện và phù hợp với người tham gia.

Khi đã xác định được “băng” là gì, chúng ta phải tìm hiểu mục tiêu cụ thể của phiên phá băng.

Ví dụ, cuộc họp giải quyết vấn đề tại sở làm sẽ có mục tiêu phá băng là “Để thiết lập một môi trường làm việc hiệu quả cho sự kiện của ngày hôm nay với sự tham gia của tất cả mọi người, không phân biệt trình độ hoặc cấp bậc trong tổ chức”.

Nếu đã hiểu rõ mục tiêu, chúng ta có thể bắt tay thiết kế một phiên bản phá băng được rồi. Hãy tự hỏi làm sao để đáp ứng được mục tiêu. Ví dụ:

- Làm sao để mọi người thoải mái đóng góp;

- Làm thế nào để thiết lập một sân chơi bình đẳng cho những người có trình độ và chức vụ khác nhau;

- Làm thế nào để hướng mọi người vào mục đích chung.

4.3.3.4. Làm chủ được thời gian

Lên kế hoạch, chuẩn bị và luyện tập trước sao cho bài thuyết trình chỉ chiếm 75% lượng thời gian ước lượng. Nếu chúng ta kết thúc sớm thì không sao nhưng nếu kết thúc muộn thì sẽ rất tệ. Nếu chúng ta muốn mọi người lắng nghe mình thuyết trình, chỉ nên dành 50% để trình bày và dành 25% còn lại để người nghe cùng tham gia.

- Lựa chọn thời gian cho từng nội dung: Sau khi phân chia thành các phần cơ bản thì điều cần thiết là phải lựa chọn thời gian cho từng nội dung. Thông thường phần đầu nên ngắn gọn để gây cho thính giả cảm giác bài thuyết trình ngắn gọn và tăng mức độ tập trung.

- Nên biết thời điểm ngừng diễn thuyết: Sử dụng đồng hồ bấm giờ để tính thời gian khi chúng ta tập dượt ở nhà. Khi kết thúc bài thuyết trình, tóm tắt những ý chính giống như khi viết phần kết của một bài thuyết trình. Tuy nhiên hãy nhớ rằng, có một sự khác biệt giữa những từ trong văn nói và những từ trang trọng trong văn viết. Dừng bài thuyết trình với một nhận định thú vị hay một nút thắt phù hợp với vấn đề. Hãy lưu lại trong lòng người nghe một ấn tượng tốt và cảm giác hoàn hảo. Không giảng giải dông dài những nhận định cuối ấy. Cảm ơn họ và ngồi xuống.

Để kéo dài bài thuyết trình chúng ta có thể đặt câu hỏi để thính giả cùng chia sẻ kinh nghiệm, kể chuyện để minh họa thêm điểm đã trình bày, tạo ra tình huống nhập vai, trao đổi nhóm, hay cùng thính giả tổng kết lại những điểm chính đã trình bày.

Còn nếu cần rút ngắn bài thuyết trình chúng ta có thể chủ động loại bỏ bớt các hoạt động ít quan trọng, tập trung vào những điểm chính của bài trình bày, một số nội dung chỉ cần nêu vấn đề và khẳng định sẽ được trình bày chi tiết ở phần sau.

4.3.3.5. Giọng nói và âm thanh

Giọng nói có lẽ là tài sản giá trị nhất của người thuyết trình. Người thuyết trình cung cấp nội dung và thể hiện những cảm xúc thông qua giọng nói của mình. Mặc dù chúng ta rất dễ nhận xét giọng nói của người khác như là quá nhanh, quá cao, quá nhỏ,… ; nhưng chúng ta lại gặp khó khăn khi nghe và thay đổi giọng nói của chính mình.

Kể cả khi chúng ta có ít thời gian, chúng ta cũng không nhất thiết phải nói thật nhanh, bởi như thế sẽ khiến khán giả khó bắt kịp nội dung, chưa kể người nói nhanh hay vô tình tạo cho người nghe cảm giác về sự thiếu trung thực. Có thể chúng ta sẽ thuyết phục và lôi cuốn khán giả hơn, khi chúng ta nói ở tốc độ vừa phải, có giọng điệu tự tin, phát âm chuẩn và rõ ràng, nhấn mạnh từng từ và xen kẽ một vài khoảng lặng khi chúng ta muốn mọi người tập trung hơn.

Có năm yếu tố được sử dụng để xác định chất lượng giọng nói:

- Âm lượng: Độ lớn âm thanh. Khi thuyết trình chúng ta cần điều chỉnh âm lượng của mình đủ lớn để tất cả khán giả đều nghe được nhưng không phải la hét. Người nói tốt là người có thể giảm âm lượng giọng nói của mình để thu hút các khán giả và tăng lên khi muốn nhấn mạnh điều gì.

- Tông giọng: Đặc tính của âm thanh. Một chiếc máy bay có âm thanh khác với tiếng lá xào xạc. Một giọng nói run sợ có thể khiến khán giả sợ hãi, trong khi một giọng nói vui tươi có thể khiến khán giả mỉm cười.

- Cao độ: Độ cao - thấp của âm thanh. Có những người có giọng Opera, nhưng có những người có giọng nói trầm ấm.

- Tốc độ: Trình bày nhanh hoặc chậm sẽ thu hút sự chú ý của người nghe, nhưng đừng nên tăng hay giảm tốc độ mà không có chủ ý. Ngoài ra, chúng ta nên dừng một vài giây trước khi chuyển sang ý khác và tận dụng những dịp này để giao tiếp với cử tọa.

Điều này sẽ giúp chúng ta có cơ hội nắm bắt những phản ứng của họ đối với bài thuyết trình. Trong quá trình phát biểu, chúng ta hãy nói với tốc độ ổn định, chỉ nhấn giọng khi chúng ta muốn nêu bật những ý quan trọng.

- Sắc thái: Chúng ta có thể điều chỉnh được độ vang và tông giọng thông qua luyện tập bằng cách: Lấy một câu làm ví dụ như “Rất vui được gặp các bạn!” sau đó nói với nhiều sắc thái khác nhau từ ngạc nhiên, mỉa mai, đến đau đớn và tức giận. Chúng ta cần nhớ phải thể hiện thái quá những cảm xúc đó thông qua giọng nói.

4.3.3.6. Sử dụng ngôn ngữ cơ thể

Trong mỗi khoảnh khắc, chúng ta đều gửi đi những thông điệp không lời thể hiện cảm xúc và ý định của mình. Trong thuyết trình cũng vậy, chúng ta có thể vận dụng ngôn ngữ cơ thể để khẳng định thêm thông điệp muốn chuyển tải. Nếu chúng ta đang ở trạng thái thoải mái và vận dụng ngôn ngữ cơ thể một cách tự nhiên, thì thông điệp chuyển tải sẽ tăng thêm sức thuyết phục đối với người nghe.

Trong suốt bài thuyết trình, hãy nhớ thực hiện những điều sau:

- Giao tiếp bằng mắt: Giao tiếp bằng ánh mắt có hiệu quả rất tốt trong việc xây dựng mối quan hệ thân mật giữa mọi người với nhau. Việc tạo bầu không khí thân thiện trong buổi thuyết trình là rất quan trọng. Chúng ta hãy nhìn bao quát toàn bộ người nghe, cố gắng thu hút sự chú ý của những người ngồi xa bục phát biểu. Thông thường nhiều diễn giả có xu hướng nhìn nhiều vào mắt của những người nghe tỏ ra quan tâm và hứng thú đến bài thuyết trình và bỏ qua những người nghe có thái độ trung lập hay chống đối. Chúng ta nên nhớ, những người cảm thấy mình không được diễn giả quan tâm thường có xu hướng phản ứng tiêu cực nhiều hơn so với những người được diễn giả chú tâm thu hút.

- Biểu cảm trên khuôn mặt: Mỉm cười là một tín hiệu mạnh mẽ truyền hạnh phúc, thân thiện, ấm áp và thích thú. Vì vậy, mọi người sẽ cho rằng chúng ta đáng yêu, thân thiện, ấm áp và gần gũi hơn nếu chúng ta cười thường xuyên. Nụ cười có tính lan truyền và khiến cho mọi người có cảm xúc tích cực. Họ sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi ở xung quanh chúng ta và muốn lắng nghe chúng ta nhiều hơn.

- Cử chỉ: Tầm nhìn của người nghe thay đổi tùy thuộc vào quy mô người nghe, do đó chúng ta cần điều chỉnh cử chỉ của mình sao cho phù hợp. Với số lượng người nghe có quy mô lớn, chúng ta phải có những động tác mang tính khuếch trương cao mới có thể đạt được hiệu quả hình ảnh tốt. Có thể thời gian đầu chúng ta thực hiện không được tự nhiên, nhưng dần dần sẽ trở thành thói quen và có sức thuyết phục cao đối với người nghe. Lưu ý luôn giữ mình trong tư thế mở, không bắt chéo tay hoặc tạo ra những rào cản giữa chúng ta và người nghe. Sử dụng cử chỉ của bàn tay với mục đích nhấn mạnh, nhưng không lạm dụng quá mức khiến người nghe mất tập trung.

- Tư thế: Chúng ta truyền tải nhiều thông điệp thông qua cách chúng ta nói chuyện và di chuyển. Tư thế thuyết trình cũng thể hiện hình ảnh tích cực của chúng ta. Để cải thiện tư thế và tránh những thói quen xấu, chúng ta hãy tập thuyết trình trước một tấm gương.

Nếu có thể, nhờ đồng nghiệp xem chúng ta thuyết trình và cho ý kiến về những cử chỉ hoặc tư thế có thể làm người nghe mất tập trung. Đứng thẳng và hướng cơ thể về phía khán giả sẽ khiến chúng ta trở nên gần gũi và thân thiện. Chúng ta nên nhớ rằng sự gần gũi và tương tác sẽ tăng lên khi mà chúng ta và khán giả nhìn nhau.

Những thói quen xấu hay mắc phải cần tránh gồm:

- Thuyết trình khi đang quay lưng lại với khán giả, nhìn xuống sàn hoặc nhìn lên trần bởi vì điều này khiến cho bài nói trở nên kém hấp dẫn và người nghe cảm giác bị thiếu tôn trọng.

- Luôn nhìn vào tài liệu mà không nhìn vào người nghe, khiến người nghe có cảm giác chúng ta không thuộc bài.

- Tay chống nạnh hoặc đút vào túi quần, túi áo, dùng ngón tay chỉ vào người nghe, tay nghịch bút, bắt chéo chân là những tư thế khiến người nghe thấy kém được tôn trọng.

- Di chuyển:

Di chuyển tạo ra sinh khí cho bài thuyết trình. Vì vậy chúng ta nên di chuyển một chút, ngay cả khi chúng ta phải đứng trên bục hoặc bên cạnh chiếc máy chiếu. Tuy nhiên đừng đi lại như con thoi, lắc người, đi nhanh hoặc những hành động gây ra sự xao lãng không cần thiết.

Mỗi nền văn hóa lại tồn tại một chuẩn mực nhất định về khoảng cách giao tiếp. Tuy nhiên, nhìn chung chúng ta đừng đến gần quá một gang tay với người nghe. Khi đó, chúng ta đi quá sâu vào vòng an toàn và người nghe có thể đi vào tư thế phòng thủ, khoá các giác quan lại.

Thông thường, trong không gian thuyết trình, khoảng cách giữa chúng ta và khán giả thường khá lớn nên sự xâm phạm cá nhân không phải điều đáng lo ngại. Thay vào đó, khoảng cách quá xa sẽ là trở ngại khiến chúng ta khó giao tiếp với khán giả của mình. Để khắc phục điều này, chúng ta nên di chuyển xung quanh phòng và giao tiếp bằng mắt để tăng tính tương tác cho bài nói và tạo cơ hội cho khán giả phát biểu.

Nhìn chung, trong thực tế, chúng ta phải vận dụng cùng lúc nhiều kỹ năng ngôn ngữ cơ thể như giọng nói, cách ứng xử, ánh mắt, tư thế, ngôn từ… nhằm thu hút sự chú ý của người nghe.

Ví dụ, khi muốn nhấn mạnh một ý quan trọng, chúng ta cần sử dụng các câu ngắn gọn, súc tích, đứng thẳng người và cao giọng. Hoặc khi muốn khơi gợi sự tò mò của người nghe về những điều chúng ta sắp tiết lộ thì hãy dướn người về phía trước và hạ thấp giọng xuống. Cử chỉ này là dấu hiệu cho biết chúng ta sắp chia sẻ những điều bí mật hoặc sự thú vị nào đó. Chúng ta hãy luyện tập thường xuyên để có thể sử dụng nhuần nhuyễn, nhằm đạt hiệu quả cao nhất.

Một số trong những hành động làm người khác khó chịu như đung đưa người và chân, va chạm, nhìn chằm chằm không thiện ý... chúng ta cần phải tránh, bởi khi người nghe chỉ cần có 1 điều gì đó ác cảm với diễn giả thì sẽ trở nên khó tính hơn với nội dung bài diễn thuyết.

4.3.3.7. Nghệ thuật kể chuyện

Tại sao kể chuyện trong kỹ năng thuyết trình luôn có sức hấp dẫn? Có nhiều bài thuyết trình hiệu quả được bắt đầu bằng cách tiếp cận kể một câu chuyện. Vì sao lại như vậy?

- Các câu chuyện dễ nhớ đối với bộ não con người bởi chúng khơi dậy cảm xúc và kích hoạt thị giác, thính giác và tâm tư tình cảm. Đây chính là quyền năng của những câu chuyện. Vậy nên, “Hãy kể một câu chuyện và liên kết nó với luận điểm”.

- Đôi khi chúng ta có thể trả lời trực tiếp một câu hỏi bằng cách kể một trong những câu chuyện xảy ra trong đời chúng ta.

Nếu chúng ta nhớ một số câu chuyện nhất định, chúng ta có thể chuyển tiếp từ bất kỳ câu hỏi nào sang chúng bằng những cụm như: “Việc này nhắc tôi nhớ đến” hay “Điều quan trọng hôm hay”.

Kiến tạo một câu chuyện hư cấu khi đang nói. Hãy tạo ra một câu chuyện tưởng tượng để hỗ trợ luận điểm của chúng ta. Chúng ta có thể nói: “Thử tưởng tượng” hoặc ‘Giả sử…” và thả mình theo sự tưởng tượng.

Chẳng hạn, bài thuyết trình của chúng ta có thể bắt đầu bằng: “Tôi chưa từng đi câu, nhưng tôi hình dung rằng…”. Hãy thử xem, cách tiếp cận này rất hiệu quả và thú vị. Nhiều khán giả rất thích cách tiếp cận này.

- Các câu chuyện có sức mạnh to lớn khi truyền cảm hứng bởi chúng tạo nên những khung hình trong trí tưởng tượng của khán giả.

Một người có kỹ năng thuyết trình và nói trước đám đông chính là người biết dùng các chi tiết để khiến các câu chuyện trở nên chân thực trong trí óc khán giả.

Hãy hình dung một diễn giả nói rằng: “Tôi đã thua trận đấu đầu tiên trong một cuộc thi karate, nhưng tôi rất quý trải nghiệm ấy”. Chúng ta có thấy câu này thú vị không? Chúng ta có thấy nó dễ nhớ không? Nó có giúp chúng ta hình dung được câu chuyện không?

"Làm thế nào để kể một câu chuyện hay” - Đây là một câu hỏi khó với nhiều chúng ta, bởi quá trình biến những ý tưởng và nội dung thô thành những ngôn từ đầy hấp dẫn chưa bao giờ là một hành trình dễ dàng với những nhà diễn thuyết.

Để buổi thuyết trình không rơi vào tình trạng quá nghiêm túc, các diễn giả nổi tiếng trên thế giới đều sử dụng câu thần chú: “kể một câu chuyện”. Còn gì hấp dẫn hơn khi chúng ta tiếp nhận một thông điệp đến từ những trải nghiệm của chính họ. Ai cũng có câu chuyện của riêng mình, điều quan trọng là chúng ta có biết sử dụng chúng thành bí quyết thuyết trình hiệu quả .

4.3.3.8. Nghệ thuật lắng nghe

Diễn giả xuất sắc là người không chỉ cung cấp thông tin cho khán giả của mình mà còn biết lắng nghe họ. Bằng cách lắng nghe, chúng ta sẽ biết được liệu họ có hiểu thông tin chúng ta muốn truyền tải và thông tin từ chúng ta có quan trọng với họ hay không. Chủ động lắng nghe không phải chỉ là nghe! Nghe mới chỉ là sự nhận biết về âm thanh. Lắng nghe là hành động nhận thức và hiểu được nội dung hàm chứa trong âm thanh đó. Nghe thụ động là khi người nhận có ít động lực để lắng nghe một cách cẩn thận. Mục đích của lắng nghe chủ động là thu thập thông tin để xác định được người khác cảm thấy thế nào và hiểu họ hơn.

Một số đặc điểm tốt của người nghe hiệu quả là:

- Dành nhiều thời gian lắng nghe hơn là nói chuyện (là một người thuyết trình, chúng ta thường sẽ làm chủ hầu hết các cuộc nói chuyện, nhưng nếu có cơ hội hãy dành thời gian để lắng nghe).

- Không ngắt lời người khác.

- Không trả lời câu hỏi bằng một câu hỏi khác.

- Cân bằng giữa việc nói và lắng nghe.

- Tập trung vào điều người khác nói, đừng xao nhãng với những suy nghĩ của riêng chúng ta.

- Tạo cơ hội để mọi người được phát biểu.

- Phản hồi nhưng không ngắt lời.

- Phân tích các yếu tố có trong câu chuyện và đặt ra những câu hỏi mở.

- Hướng câu chuyện vào nội dung cần phát biểu và không để bị cuốn theo những nội dung mà chúng ta thích.

Lắng nghe có thể là một phương thức giao tiếp hiệu quả nhất mà chúng ta sở hữu! Đừng quên sử dụng nó!

Trong quá trình lắng nghe, có một phần đặc biệt quan trọng là nhận phản hồi. Đây là lúc chúng ta diễn giải lại thông điệp của người khác bằng ngôn ngữ của riêng chúng ta. Và điều này khiến cho người nói cũng như người nghe hiểu nhau hơn. Để làm được điều này, chúng ta có thể kết thúc phần đáp lại của mình bằng câu nói: "Đó là cách mà tôi hiểu ý của bạn, liệu có đúng không" Nhưng đừng chỉ đáp lại bằng lời nói, chúng ta nên sử dụng thêm những cử chỉ cơ thể. Gật đầu để cho thấy rằng chúng ta đồng ý, nhíu mày để thể hiện chúng ta vẫn chưa hoàn toàn hiểu điều họ muốn nói chẳng hạn.

4.3.3.9. Nghệ thuật truyền nhiệt huyết

Tập trung vào quy tắc SHIFT (chuyển dịch).

Mọi bài thuyết trình đều được thiết kế nhằm tạo nên một sự “chuyển dịch” nhất định trong lòng người nghe. Một bài thuyết trình có thể làm thay đổi niềm tin, thái độ, nhận thức, hay hành vi của thính giả. Mục tiêu cốt lõi của một bài thuyết trình là bằng một cách nào đó gây được sức ảnh hưởng đến người khác.

- Success - Sự thành công: Trong định hướng của bài thuyết trình, chúng ta phải đảm bảo rằng có thể giúp khán giả đạt được những mục tiêu trong đời sống cá nhân hay công việc của họ.

- Happiness - Niềm vui: Chúng ta luôn muốn đem đến cảm giác hài lòng và tốt đẹp cho những người nghe mình nói, vì vậy chính chúng ta cũng là tấm gương tiên phong cho họ.

- Insight - Thấu hiểu: Chúng ta là chuyên gia trong đề tài mà mình thuyết trình và chúng ta muốn chuyển tải những điều đó, để mọi người có thể hiểu cụ thể nhất, đúng nhất, dù theo cách riêng của họ.

- Freedom - Sự tự do: Có thể vì đặc tính nội dung thuyết trình hay áp lực trong chúng ta nhưng hãy chắc rằng chúng ta cho khán giả của mình cảm thấy tự do và thoải mái nhất.

- Time - Thời gian: Đừng khiến khán giả cảm thấy thời gian thật dài và mình phải ngồi đây đến bao giờ.

4.3.3.10. Kỹ năng trả lời câu hỏi

a. Các nguyên tắc cơ bản khi trả lời các hỏi

Đã có những buổi thuyết trình gặp thất bại do diễn giả trả lời không thỏa đáng các câu hỏi của người nghe. Do đó trong quá trình chuẩn bị bài thuyết trình, chúng ta nên học cách xử lý những câu hỏi khó và rắc rối để rèn luyện sự tự tin.

Chúng ta bước vào buổi thuyết trình với tinh thần sẵn sàng trả lời mọi câu hỏi của người nghe là rất quan trọng. Muốn vậy, sau khi hoàn tất bản dự thảo, chúng ta phải dự kiến những câu hỏi mà người nghe có thể hỏi và tìm lời giải đáp cho những câu hỏi đó. Nếu được, chúng ta nên nhờ chúng ta bè hay đồng nghiệp phản biện trước cho chúng ta. Khi đã chuẩn bị kỹ, thực tế vẫn có những câu hỏi mà chúng ta chưa nghĩ đến nhưng thường không nhiều.

Đừng bao giờ cho phép hai hay nhiều người nói cùng một lúc, nếu không tình hình rất dễ vượt ra khỏi tầm kiểm soát. Chúng ta hãy thông báo rõ chúng ta chỉ có thể trả lời từng câu hỏi. Chúng ta cần tỉnh táo để tránh bị cuốn vào những câu hỏi dông dài về một khía cạnh nhỏ nào đó trong bài thuyết trình. Nhưng nếu mọi người lại quan tâm đến vấn đề này, chúng ta nên để vào cuối buổi thuyết trình (nếu còn thời gian) thì hãy tiếp tục thảo luận.

Hầu hết mọi người đặt câu hỏi là do họ thích thú hoặc quan tâm. Đừng nghĩ rằng chúng ta thuyết trình tệ nên khán giả mới đặt câu hỏi mà đơn giản chỉ vì họ muốn tìm hiểu chủ đề này sâu hơn những người khác.

Câu trả lời của chúng ta tốt nhất nên kéo dài từ 10 đến 40 giây. Nếu câu trả lời quá ngắn thì có vẻ cộc lốc; trong khi câu trả lời dài thì lại quá phức tạp. Ngoài ra chúng ta hãy chắc chắn giữ bài thuyết trình của mình đi đúng hướng. Đừng để những câu hỏi lan man khiến chúng ta sa vào những vấn đề không liên quan đến bài thuyết trình.

Có những câu hỏi chỉ để chứng tỏ người hỏi hiểu biết nhiều hơn chúng ta (có tính phô trương), có những câu hòi không hỏi trực tiếp mà nói vòng vo… Chúng ta nên lịch sự với những câu hỏi “phô trương” và gợi ý vào trọng tâm những câu hỏi vòng vo, chẳng hạn chúng ta nói đó là một ý rất hay, nó có trọng tâm về….

Hãy tỏ ra chuyên nghiệp và bình tĩnh khi nhận được những câu hỏi thể hiện sự bất đồng ý kiến. Chúng ta phải chấp nhận sự thật rằng dù có cố gắng đến đâu thì vẫn luôn có những người không hoàn toàn đồng tình với quan điểm của chúng ta.

Nếu người nào đó không đồng tình với điều chúng ta nói, hãy cố gắng tìm cách để đồng tình với một phần nào đó trong lập luận của họ. Ví dụ, "Vâng, tôi hiểu được quan điểm của chúng ta ..." hoặc "Tôi rất vui chúng ta đã đưa ra quan điểm đó, nhưng ..." Cách giải quyết vấn đề này chính là đồng tình với quan điểm của họ bởi vì khán giả luôn là số đông, đừng tự cô lập mình.

Cần lưu ý cảnh giác với những câu hỏi được chuẩn bị sẵn nhằm mục đích chỉ ra những điểm yếu trong lập luận, nhằm hạ thấp uy tín của chúng ta và hạ thấp uy tín bài thuyết trình. Đối với những câu hỏi kiểu này, chúng ta hãy chuẩn bị sẵn một số câu trả lới như: “Hôm nay, tôi không định đề cập đến cả khía cạnh đó của vấn đề…”, hay “Đây là vấn đề hoàn toàn tách biệt với chủ đề thuyết trình nên tôi không có đủ thời gian để thảo luận nó, tôi sẽ trả lời riêng cho...”. Những câu trả lời như vậy, tuy có vẻ lẩn tránh nhưng sẽ giảm bớt áp lực lên chúng ta.

Nếu chúng ta gặp phải câu hỏi khó thật sự thì hãy cố gắng bình tĩnh, đôi khi đừng ngại xem lại bài thuyết trình của mình trước khi trả lời. Có thể dùng thủ thuật trì hoãn, chẳng hạn như: Uống nước, hắng giọng hay thậm chí lấy mùi soa để lau mặt. Điều này giúp chúng ta tránh được thời gian trống khi chưa tìm đựợc câu trả lời thích hợp. Trong tường hợp chúng ta không nắm rõ thông tin, không đủ dữ kiện để trả lời hay chúng ta không thể trả lời được câu hỏi nào đó, thì hãy thẳng thắn thừa nhận điều này, thay vì cố gắng trình bày vòng vo, tránh né. Điều này cũng không có gì là quá nghiêm trọng vì chúng ta không thể biết hết mọi điều. Chúng ta có thể sử dụng một vài câu nói mẫu sau:

- Hiện tôi không có câu trả lời nhưng tôi có thể tra cứu giúp anh (chị). Xin vui lòng cho tôi địa chỉ, tôi sẽ liên lạc với anh (chị) sau.

- Tôi cần suy nghĩ một chút. Chúng ta có thể trở lại câu hỏi này vào cuối buổi.

- Thực sự không có câu trả lời đúng hoặc sai thật rõ ràng cho vấn đề này. Song cá nhân tôi cho rằng…

Trong suy nghĩ của người nghe, chúng ta là người đóng vai trò hòa giải nếu giữa những người nghe xảy ra tranh luận. Đối với trường hợp này, chúng ta hãy cố gắng giảm bớt sự căng thẳng, đảm bảo với mọi người ai cũng có cơ hội được phát biểu và lập lại trật tự càng sớm càng tốt. Nhắc mọi người nhớ lại mục đích của buổi thuyết trình để đưa họ trở lại đúng hướng đi của chúng ta. Hãy chứng tỏ cho mọi người thấy chúng ta có khả năng kiểm soát được tình hình.

b. Một số lưu ý khi xử lý các câu hỏi

- Nghiên cứu kỹ các tài liệu thuyết trình và thông tin liên quan sẽ giúp chúng ta lường trước những vấn đề được hỏi.

- Sự căng thẳng có thể khiến chúng ta vội vã trả lời. Vì thế hãy bình tĩnh suy nghĩ trước khi đưa ra câu trả lời.

- Nếu cần, hãy đề nghị người hỏi làm rõ nghĩa câu hỏi.

- Nên trả lời từng câu hỏi một.

- Cho dù giọng điệu hay ý định của người hỏi thiếu thiện chí. Chúng ta cũng nên cố gắng giữ bình tĩnh và tạo sự ôn hòa.

- Nếu người đặt câu hỏi tỏ ra rụt rè, chúng ta hãy khen ngợi và khích lệ họ.

- Chú ý tránh bị lôi kéo vào những cuộc tranh cãi với người hỏi, mặc dù ý kiến của họ không hoàn toàn được chấp nhận.

c. Ứng xử với báo chí

Trong trường hợp chúng ta phát biểu tại những hội nghị có nhiều phóng viên báo chí tham dự thì nên cố gắng ứng xử với báo chí một cách tự tin. Trả lời các câu hỏi một cách nhẹ nhàng, lịch sự nhưng luôn phải cảnh giác không để phóng viên “bẫy” hay “mớm lời” cho mình. Chúng ta có thể sử dụng một số câu nói sau:

- Quan điểm của tôi đã được nói rõ trong bài phát biểu. Tôi nghĩ không còn gì để bổ sung thêm.

- Đó không phải là những gì tôi đã nói. Tôi xin nhắc lại những gì vừa trình bày…

- Anh (chị) đã nêu được một ý quan trọng, nhưng cá nhân tôi thì cho rằng…

- Tôi đánh giá cao những gì anh (chị) vừa nói, song tôi cảm thấy cần nhấn mạnh (hay nói lại) là…

4.3.3.11. Nghệ thuật đặt câu hỏi

a. Mục đích của việc đặt câu hỏi trong thuyết trình

Câu hỏi chính là cách mà chúng ta tạo ra sự tương tác với người nghe. Nếu chúng ta chỉ nói và nói, lắm lúc chúng ta trông giống như một người đang "độc thoại nội tâm" vậy.

Câu hỏi còn có chức năng khởi tạo suy nghĩ và kêu gọi mọi người cùng tập trung vào một vấn đề. Đôi lúc, chúng ta lại sử dụng câu hỏi với mục đích tìm kiếm sự đồng tình từ phía người nghe.

Trong một số tình huống gay cấn, người nói cũng có thể đặt câu hỏi nhằm xoa dịu mâu thuẫn và truyền tải thông tin một cách tế nhị.

b. Nên đặt câu hỏi vào những thời điểm nào

Mở màn hoặc kết thúc bài nói là thời điểm lý tưởng cho việc đặt câu hỏi. Trong đó, dùng câu hỏi để nêu và dẫn dắt người nghe vào vấn đề mình nói là một kỹ năng được nhiều bậc thấy về thuyết trình áp dụng. Hẳn các chúng ta còn nhớ Steve Jobs mỗi lần bắt đầu bài giới thiệu sản phẩm đều đưa ra cho khán giả những câu hỏi, rồi khiến họ vỡ òa bởi cách dẫn chuyện hài hước cùng câu trả lời hết sức bất ngờ, ấn tượng.

Đặt câu hỏi nếu được áp dụng cho phần kết thúc cũng sẽ tạo nên những dấu ấn khó quên. Ở phần này, thông thường người nói sẽ sử dụng loại câu hỏi tu từ để nhấn mạnh những ý đã truyền tải và tạo dư âm trong lòng người nghe.

Trong suốt phần thân bài, câu hỏi nếu được sử dụng một cách linh hoạt và hợp lý sẽ khiến cho bài nói lôi cuốn và không nhàm chán.

Chúng ta có thể hỏi khán giả vào lúc nhận thấy họ đang sao nhãng, hỏi để kéo người nghe quay lại vấn đề đang trình bày. Hoặc, để tăng tính hấp dẫn, người nói có thể chuẩn bị sẵn những câu hỏi hài hước về những chủ đề đang nóng trong xã hội. Dạng câu hỏi này chắc chắn sẽ nhận được sự hưởng ứng nhiệt tình từ người nghe. Quan trọng là chúng ta phải khéo léo đẩn dắt sao cho hợp lý, tránh tình huống bị lạc đề.

c. Những lưu ý khi đặt câu hỏi

Sử dụng câu hỏi trong bài thuyết trình cũng giống như sử dụng gia vị cho các món ăn. Chúng ta nên nêm nếm vừa đủ, ít quá dễ bị nhạt, mà nhiều quá lại gây cảm giác khó chịu.

- Chúng ta chú ý không nêu ra những câu hỏi quá khó với người nghe hoặc quá mơ hồ. Những loại câu hỏi này sẽ khiến khán giả không biết câu trả lời. Và thật khó xử khi chúng ta hỏi mà không có bất kỳ người nào hưởng ứng.

- Song song với việc đặt câu hỏi thì người nói cũng nên chú ý lắng nghe và ghi nhận câu trả lời của thính giả. Nên tránh trường hợp chúng ta chỉ hỏi cho vui hoặc đón nhận câu trả lời của người khác một cách hời hợt.

- Chúng ta nên chọn lựa đúng đắn với mỗi loại câu hỏi. Nếu trong hoàn cảnh còn ít thời gian và cần giải quyết vấn đề nhanh chóng thì câu hỏi đóng (có/không) là sự lựa chọn tối ưu. Còn nếu những lúc còn nhiều thời gian và mục đích của chúng ta cần tìm kiếm lối tư duy mới thì dạng câu hỏi mở như "tại sao?", "như thế nào?",… là sự chọn lựa đúng đắn.

4.3.3.12. Số liệu thống kê có liên quan

a. Vì sao cần phải chọn số liệu thống kê có liên quan

- Số liệu thống kê làm cho bài thuyết trình của chúng ta nên thực tế hơn.

Đương nhiên, chúng ta muốn nói chuyện trừu tượng cổ kim trên trời dưới đất gì đó thì cứ việc, nhưng cũng phải làm sao đó để các ý tưởng chúng ta nêu ra, người nghe dễ dàng nắm bắt. Và các dữ kiện, con số thống kê sẽ giúp các ý tưởng chúng ta trình bày mang tính thực tế hơn, đáng tin hơn.

Chẳng hạn chúng ta nói cho người ta biết rằng nếu bơm hơi lốp xe cho đúng chuẩn, thì xe chạy sẽ bớt tốn xăng rất nhiều. Nhưng nói vậy là một chuyện, còn nếu dẫn chứng cụ thể mà nói rằng việc này có thể giúp họ tiết kiệm được hơn 2 triệu tiền xăng mỗi năm: Đó là chuyện khác và tất nhiên tạo được “ép phê” hơn nhiều.

- Số liệu thống kê có thể khơi dậy cảm xúc nơi người nghe.

Thí dụ, trong bài nói về cảnh đói nghèo, chúng ta có thể khơi dậy và làm gia tăng cảm xúc nơi người nghe bằng cách tiết lộ cho họ thấy con số phần trăm các trẻ em trong khu vực chúng ta sống không nhận được quà trong mùa trung thu này.

- Số liệu thống kê làm tăng độ tin cậy của chúng ta qua hai cách:

Thứ nhất, việc dùng một số liệu thống kê nào đó cho thấy rằng chúng ta đã thực sự dành thì giờ và lưu tâm nghiên cứu để phục vụ người nghe.

Thứ hai, việc dùng các số liệu thống kê từ các nguồn đáng tin cậy (chẳng hạn, từ Tổ chức Y tế Thế giới) sẽ làm gia tăng độ người nghe tin tưởng vào chúng ta.

- Số liệu còn giúp người nghe dễ ghi nhớ thông tin.

b. Làm sao để chọn được số liệu thống kê thích hợp

Nếu thực sự dồn tâm nghiên cứu kỹ đề tài thuyết trình của mình, chúng ta sẽ thấy rằng chúng ta sẽ sớm phải “bơi” giữa các con số thống kê. Và với quá nhiều dữ kiện, con số như thế, chúng ta phải quyết định thế nào để chọn ra các dữ kiện và con số thích hợp để đưa vào bài thuyết trình của mình?

Dưới đây là vài yếu tố chúng ta nên xem xét khi đưa ra chọn lựa của mình:

- Số liệu nào sẽ tác động đến người nghe nhiều nhất?

- Số liệu nào sẽ gây ngạc nhiên hay sửng sốt nhất? Chúng ta có mục tiêu phải làm cho người nghe lúc rời phòng ra về phải nói bạn bè mình rằng, “Chắc các bạn không tin nổi điều mình biết được trong buổi diễn thuyết hôm nay…”

- Số liệu nào sẽ làm cho lý lẽ chúng ta đưa ra nên thuyết phục hơn? Không nên đưa các số liệu thống kê vào bài nói chỉ vì chúng ta thấy chúng hấp dẫn và chỉ có thế. Ngoài việc hấp dẫn, chúng phải có liên hệ chặt chẽ với thông điệp cốt lõi và các lý lẽ chủ đạo chúng ta muốn trình bày. Nếu chúng không liên quan lắm với bài nói, thì đôi khi, người nghe có thể chỉ nhớ các số liệu ấy mà không nhớ gì đến thông điệp chúng ta muốn gửi gắm.

c. Thuật lồng ghép

Như đã nói ở phần trước, một con số thống kê nếu chỉ thuần hấp dẫn, gây tò mò nhưng lại không ăn nhập gì với nội dung chính yếu của bài nói - tức là không có bối cảnh để nó dựa vào - thì dù có gây sốc đến mấy, nó cũng sẽ trở nên vô tác dụng và làm giảm hiệu quả bài nói của chúng ta. Trước khi nêu số liệu, chúng ta hãy dẫn dắt và tạo bối cảnh bằng cách kể ra một câu chuyện của ai đó nằm trong diện các con số thống kê.

Chẳng hạn, nếu dữ liệu thống kê chúng ta muốn dẫn ra liên quan đến con số người mắc bệnh ung thư vú, có lẽ chúng ta nên bắt đầu bằng cách kể câu chuyện về một chị một bà nào đó mắc bệnh này và rồi tiết lộ ra rằng “bà này chỉ là một trong 100.000 chị em mắc bệnh ấy ở đất nước này”.

So sánh số liệu thống kê bây giờ so với thời gian trước. Điều này giúp cho người nghe thấy rõ tình trạng chuyển biến của một vấn đề từ năm này qua năm khác, hoặc từ thập kỷ này qua thập kỷ khác.

d. Dẫn số liệu làm sao để tạo hiệu quả tốt nhất

Nắm rõ thuật lồng ghép số liệu vào bài nói là quan trọng, nhưng quan trọng hơn, chúng ta còn phải biết cách dẫn dắt thế nào để làm cho người nghe “phê” nhất.

Gợi ý trước cho người nghe về tầm quan trọng của số liệu. Chúng ta có thể làm điều này vào lúc mở đầu bài nói nhằm tạo tình trạng hồi hộp đợi chờ (chẳng hạn thế này: “Một lát nữa đây, tôi sẽ tiết lộ cho các chúng ta một con số thống kê khá choáng, đến độ khiến chúng ta có thể phải thay đổi cách nhìn về vấn đề này…”), hoặc có thể trực tiếp nói ngay (thí dụ, “Nếu có điều gì quan trọng chúng ta cần ghi nhớ nhất trong buổi hội thảo hôm nay, thì điều đó là…”).

Ngưng lại một lúc trước khi nêu ra con số thống kê để tạo ra tình trạng hồi hộp.

Nói ra rõ ràng và nói chậm lại một chút so với tốc độ nói bình thường của chúng ta. Điều này cũng giúp báo hiệu cho người nghe thấy ra được tầm quan trọng của con số thống kê chúng ta nêu.

Ngưng lại một lúc sau khi nêu ra con số thống kê (ngưng lâu hơn một chút so với lúc trước khi nêu ra) để cho người nghe có thời gian “tiêu hóa” ý nghĩa và “phê” một chút.

Dùng các cử chỉ, điệu bộ để biểu thị tầm quan trọng. Chẳng hạn, nếu đứng dang rộng hai cánh tay ra, chúng ta sẽ giúp người nghe có cảm giác về độ lớn của vấn đề.

Dùng nét mặt để thể hiện thái độ phản ứng (sốc, ngạc nhiên, thú vị,…) của cá nhận chúng ta đối với con số thống kê chúng ta vừa nêu (và đó là thái độ chúng ta muốn người nghe mình cũng phải có).

Nếu chúng ta đang dùng các slide trong buổi nói, có lẽ chúng ta nên dành riêng một slide với các hình ảnh hay biểu đồ (càng đơn giản càng tốt, nhưng có điểm nhấn) để tăng thêm cảm xúc nơi người nghe khi tiếp nhận con số thống kê chúng ta nêu.

4.3.3.13. Xử lý sự cố đột nhiên quên kịch bản

Tự dưng đầu óc bị trống rỗng, chúng ta không biết phải nói gì, ngôn từ, kiến thức như bay khỏi đầu chúng ta, đừng nên lo lắng quá, bất cứ ai cũng có lúc trải qua cảm giác này. Chúng ta không nên sợ hãi, hãy hít thở thật sâu để bình tĩnh lại. Hãy để cho mọi người nghĩ rằng chúng ta đang dừng lại một chút để suy nghĩ mà thôi. Lúc này chúng ta nên nhìn vào màn hình chiếu hoặc sổ tay ghi chép để tìm gợi ý cho mình trong tình huống đó.

Lợi dụng cơ hội này để đặt câu hỏi cho những người nghe. Nếu điều mà chúng ta quên là một thông tin không mấy quan trọng và nếu có bỏ nó cũng không gây ảnh hưởng đến bài thuyết trình thì chúng ta hãy bỏ qua luôn mà tiếp tục đi vào phần sau của bài diễn thuyết. Nếu không nhớ được thì cố gắng quên hẳn thông tin đó đi đừng cố gắng để nó ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả của cả bài diễn thuyết của chúng ta. Hoặc chúng ta có thể bổ sung nó sau khi chúng ta nhớ ra được. Hãy tự an ủi rằng người nghe sẽ không mấy để ý đến phần thông tin mà chúng ta quên đi và không thể trình bày được.

Hãy ghi nhớ rằng mục tiêu của chúng ta không phải là hướng tới sự hoàn mỹ mà là cố gắng để đảm bảo truyền đạt thông tin cần thiết đến người nghe. Việc thỉnh thoảng quên đi một điều gì đó thật ra cũng không hẳn là một vấn đề lớn, điều quan trọng là chúng ta xử lý sự cố thuyết trình như thế nào và đừng để lặp lại tình huống này nhiều.

4.3.3.14. Kỹ năng cầm micro

Một số chúng ta có thói quen thay vì cầm thân micro lại cầm ngay đầu hoặc đuôi micro, có thể đây là phong cách hoặc cách làm chúng ta trở nên “chất” hơn trong mắt người khác nhưng khi thuyết trình thì việc cầm mic như thế là một điều không nên chút nào.

Khi chúng ta bịt đầu mic sẽ gây tiếng “hú” bất thường bởi vì nó sẽ làm tăng phản âm và hơn thế nữa nó sẽ làm cho giọng của chúng ta đi vào micro, bị ồn và biến dạng rất nhiều.

Khi chúng ta cầm thì cần tránh những hướng đầu hoặc đuôi mic vào các loa, các nguồn tạp âm người đang nói hay điện thoại.

a. Khoảng cách từ micro đến miệng

- Khoảng cách “chuẩn” nhất khi chúng ta cầm micro có thể giúp chúng ta thoải mái và nói hay hơn là 2,5cm.

- Tuy nhiên, cũng tùy trường độ giọng nói mà ta có thể thay đổi khoảng cách này. Khi nói to để hạn chế tình trạng bị “hú” hoặc âm thanh quá ồ do lớn quá thì tốt nhất các chúng ta nên từ từ đưa micro ra xa miệng hay khi lên giọng để làm dịu âm thanh phát ra loa.

- Đối với những người có giọng nhẹ, trầm lắng thì chúng ta có thể để micro gần hơn để nghe rõ lời, nhưng chú ý đừng để cho micro chạm miệng.

b. Tư thế và cách di chuyển micro khi thuyết trình

Khi chúng ta cần nói nhỏ, cần làm ấm giọng nói của mình, chúng ta nên hơi ngã người về phía trước một chút; còn đối với đoạn cần nói rõng rạc, hãy làm ngược lại, đổ người nhẹ về phía sau.

Không nên nhìn xuống micro quá nhiều, chúng ta nên thoải mái và dùng ánh mắt của mình để giao lưu với mọi người. Bởi khi cúi đầu xuống micro quá nhiều, âm thanh phát ra sẽ bị ứ lại ở cổ họng và nhanh chóng bị mất đi.

Việc cầm mic thoạt nhìn thì có vẻ khá đơn giản nhưng nó là cả một quá trình của nghệ thuật. Cầm micro đúng cách rất có lợi cho giọng nói của chúng ta. Nó sẽ giúp chúng ta có giọng nói hay hơn và tự tin hơn khi thuyết trình. Vì thế, hãy luyện tập để có được cách thức cầm micro khi nói chuyện hay thuyết trình, cách di chuyển và có vị trí micro hợp lý nhất.

4.3.3.15. Dự báo các rủi ro và phương án dự phòng

a. Micro hỏng

Micro bị hỏng là một tình huống khá thường xảy ra. Trong nhiều trường hợp, người trình bày không nhận ra mic đã dừng hoạt động và cứ tiếp tục nói, sau đó khán giả la lên: “Chúng tôi không thể nghe thấy gì!”, người trình bày dừng lại đột ngột, quên mất đang nói gì hay cần phải nói gì. Dòng chảy suy nghĩ gián đoạn.

Để tránh rơi vào tình huống đó, chúng ta hãy chuẩn bị một vài thứ: hãy chú ý đến thái độ của khán giả - những người ở cuối khán phòng. Họ có ra dấu hiệu hay tỏ thái độ không nghe được chúng ta nói không? Nếu có, hãy chủ động tương tác với khán giả, hỏi họ xem có nghe rõ không, chúng ta sẽ biết cách để điều chỉnh âm lượng, cố gắng nói to hơn, rõ hơn. Những diễn giả chuyên nghiệp sẽ biết cách theo dõi phản ứng của người nghe và ngay khi mic bị hỏng, họ sẽ nói to hơn, tiếp tục bài diễn thuyết như không có chuyện gì xảy ra. Vì thế, chúng ta hãy chuẩn bị như những người chuyên nghiệp để trở nên chuyên nghiệp.

b. Mất điện, đèn chiếu hay máy tính bị hỏng

Để thời gian chết trong lúc mất điện sẽ làm cho hội trường có sự lộn xộn. Vì vậy chúng ta cần có phương án dự phòng trước như:

- Thay đổi trật tự trình bày, tổ chức một vài hoạt động nhóm cho đến khi có điện trở lại.

- Xem đây như một thử thách và chia sẻ chuyện vui với khán giả, ví dụ như yêu cầu Giám đốc Nhà máy điện trình bày với khán giả cách giải quyết vấn đề như thế nào, trong trường hợp ông ta có mặt.

- Cố gắng giải quyết trục trặc trong giờ giải lao.

- Chuyển qua sử dụng các dụng cụ trực quan khác (bảng kẹp giấy, tài liệu tham khảo, bảng viết).

4.3.4. Những hạn chế và sai lầm thường gặp trong thuyết trình

4.3.4.1. Ăn mặc luộm thuộm

Những nhà diễn thuyết xuất chúng luôn chú trọng đến cách ăn mặc. Việc xuất hiện với bộ vest nhàu nát, quần áo thiếu chỉnh chu sẽ có thể gây mất cảm tình đối với khán giả ngay từ cái nhìn đầu tiên, thể hiện sự thiếu tôn trọng bản thân và người nghe.

4.3.4.2. Bồn chồn luôn cử động, lắc lư

Những nhà diễn thuyết xuất chúng không bao giờ để các cử chỉ vặt vãnh chiếm hữu mình, họ không bao giờ vặn bàn tay, mân mê thứ gì đó trên tay hay lắc lư cơ thể khi phát biểu. Tất cả những hành động này tố cáo bạn đang căng thẳng bất an và không tự tin. Giải pháp đơn giản là tuyệt đối tránh những hành động trên, tư thế đứng theo thế 2h hoặc 10h để thể hiện sự vững chãi.

4.3.4.3. Phát biểu như đọc từ văn bản viết sẵn

Nhiều người thì diễn thuyết lại nhìn vào bản thảo viết sẵn, hay lệ thuộc vào slide Power Point. Trong khi thỉnh thoảng chúng ta có thể nhìn vào những điểm nhấn như gạch đầu dòng thì cần tuyệt đối tránh phát biểu theo kiểu đọc bài, phát biểu kiểu này sẽ giết chết mối quan hệ giữa diễn giả và người nghe. Hãy nhập tâm những ý chính vào đầu trước khi phát biểu.

4.3.4.4. Lẩn tránh tiếp xúc mắt với khán giả

Tiếp xúc bằng mắt là công cụ quan trọng để xây dựng niềm tin, sự tín nhiệm và mối quan hệ. Có nhiều người khi phát biểu trước khán giả mà cứ nhìn vào mọi thứ (trần nhà, máy tính, nhìn xa xăm) trừ ánh mắt của họ, hoặc mắt cứ láo liên. Hãy nhìn vào ánh mắt của khán giả ít nhất 90% thời gian phát biểu. Liếc vào bản ghi chú hay slide vài giây mỗi lần là đủ. Hãy nhớ là mình đang nói chuyện với khán giả, chứ không phải là vật thể nào khác.

4.3.4.5 Không tập dượt trước những gì sẽ phát biểu

Đa phần những bài phát biểu thất bại là do không tập dượt trước. Hậu quả là mới trình bày được một phần đã hết giờ, hoặc trình bày hết rồi mà thời gian còn nhiều, hoặc vấp váp trong quá trình, lúng túng khi xử lý tình huống, quên bài trong quá trình...

Vậy nên đối với những bài quan trọng, chúng ta cần bỏ ra nhiều giờ tập dượt trước những phần quan trọng của bài phát biểu, sử dụng slide thuyết minh thành thạo và cả xác định trước phạm vi di chuyển khi diễn thuyết.

4.3.4.6. Đứng yên như pho tượng

Có những nhà diễn thuyết đứng yên như lính chào làm bài phát biểu trở nên nhạt nhẽo. Điều đó cũng làm cho không khí trầm lắng, đều đều, rất dễ làm cho người nghe uể oải, buồn ngủ.

4.3.4.7. Lạm dụng slide

Có những người khi thuyết trình đọc từng chữ trên slide và quá phụ thuộc vào slide. Họ thả hết mọi nội dung lên slide. Điều đó làm cho người nghe chỉ lặng lẽ đọc slide và vai trò của người trình bày không còn nữa. Người nghe cũng có thể suy luận rằng người thuyết trình không nắm sâu được nội dung nên phải phụ thuộc quá nhiều vào slide. Chúng ta cần hiểu là slide chỉ là công cụ hỗ trợ cho lời nói chứ không thể thay lời nói.

4.3.4.8. Nói dông dài

Một bài phát biểu ngắn gọn, rõ ràng và cô đọng có sức mạnh hơn rất nhiều so với một bài phát biểu dông dài. Khi nói dài, khán giả mất dần sự tập trung, người trình bày cũng bị sa đà vào các nội dung không quan trọng mà không nhấn mạnh được vào ý chính, mục tiêu chính cần khán giả hướng tới.

4.3.4.9. Không tạo được không khí phấn khích

Một trong những sự thất bại của thuyết trình là diễn giả không biết cách huy động sự chú ý của khán giả trong suốt quá trình. Vì vậy khán rất dễ mất tập trung, không còn nhớ những gì diễn giả đã trình bày.

Nhiều người thất bại trong việc thu hút người nghe về mặt cảm xúc và thiếu sự chân thành - họ không có mối liên hệ hay là thể hiện rằng họ thực sự quan tâm chút nào tới người nghe. Họ thiếu khả năng kết nối với người nghe vì thế khiến cho bài thuyết trình trở nên chán ngấy và khó hiểu - họ để người nghe chìm trong đống dữ liệu, thực trạng và con số, không hề có sự giao tiếp với người nghe.

Hãy giao lưu với khán giả mỗi khi có triệu chứng gà gật xuất hiện. Đây là cách cho khán giả tham gia vào bài phát biểu của mình để tạo không khí. Kỹ thuật Phá vỡ tảng băng cần được vận dụng khi hoàn cảnh phù hợp.

4.3.4.10. Kết thúc bài phát biểu một cách nhạt nhẽo

Nghiên cứu cho thấy, không phải phần giữa bài phát biểu chuyển tải những ý quan trọng mới lưu lại cho người nghe mà chính phần kết thúc mới được họ lưu giữ nhiều nhất. Tính bất ngờ của phần kết thúc chính là bản lĩnh của diễn giả. Một sự kết thúc nhạt nhẽo, sẽ làm mất hết ý nghĩa và công sức đã trình bày của những phần trên và xóa nhòa hết các nội dung cần khán giả ghi nhớ.

Hãy nhớ rằng bài thuyết trình của bạn sẽ không tạo được sự nổi bật nếu khi kết thúc thiếu mất một thông điệp rõ ràng - một điều gì đó bền vững, có ý nghĩa và ảnh hưởng.

4.3.4.11. Không đặt mình vào vị trí người nghe

Đầu tiên và quan trọng nhất, khi thuyết trình cần nhớ rằng kiến thức uyên bác của bạn về một chủ đề nào đó thường không được chia sẻ bởi người nghe. Rõ ràng là họ không ở vị trí giống với bạn - họ không có hàng năm trời học tập nghiên cứu trong lĩnh vực này và gắn bó với nó. Những kiến thức bác học mà bạn đưa ra hoàn toàn xa lạ với họ. Vì vậy bạn cần biết được người nghe muốn gì và tìm ra cách thu hút họ. Hãy đưa họ đến với chuyến đi khám phá chân trời kiến thức thú vị với từng bước đơn giản, có như vậy họ mới hiểu và ngấm được những ý quan trọng mà bạn đem đến.

Nếu cứ giả định rằng người nghe đã biết những điều bạn biết hay là họ quan tâm như cách bạn quan tâm sẽ là một sai lầm tai hại. Bạn cần gây sự chú ý từ ban đầu, càng ấn tượng càng tốt và gợi sự hấp dẫn trong suốt bài thuyết trình của mình.

4.3.4.12. Không thể hiện sự tôn trọng người nghe

Có những diễn giả nhận được ánh nhìn thiếu thiện cảm từ người nghe bởi họ đưa ra quan điểm khinh thị và chỉ trích một số thái độ và suy nghĩ thông thường.

Hãy luôn nhớ rằng, nếu bạn ghét hoặc thiếu tôn trọng người nghe của mình bởi vì sự thiếu hiểu biết chuyên môn, họ sẽ ghét lại bạn. Trong trường hợp bạn khiến cho khán giả của mình cảm thấy họ như là những kẻ thua cuộc, thất bại hoặc không đáng để bạn tôn trọng, thì bạn sẽ gây ảnh hưởng tiêu cực, tạo nên rào cản giữa bạn và người nghe. Kết cục thì bạn sẽ đánh mất khán giả của mình mãi mãi.

4.3.4.13. Không truyền được cảm hứng suy nghĩ và hành động mới

Sẽ là thiếu sót khi đưa ra các thông tin mà không truyền cảm hứng cho mọi người hướng theo cách hành động hay suy nghĩ mới. Những lời nói và thông điệp của bạn sẽ không lưu giữ được trong đầu của những thính giả nếu bạn không thúc đẩy người nghe làm một việc gì đó khác biệt với những gì mà bạn vừa chia sẻ và truyền đạt. Hãy suy nghĩ về cách làm thế nào mà bạn có thể kết nối và gắn bó với người nghe sau khi kết thúc buổi thuyết trình và giúp họ có được suy nghĩ và cư xử khác biệt, sử dụng kiến thức bạn đưa lại để giúp cuộc sống của họ tốt đẹp hơn. Nếu bạn không làm được điều này, bạn đã mất chiếc chìa khóa thành công quan trọng - truyền cảm hứng cho những hành động tích cực.

CÂU HỎI THẢO LUẬN CHUYÊN ĐỀ 4

Câu 1. Hãy phân tích hiệu quả của việc gây ấn tượng khi bắt đầu cuộc thuyết trình

Câu 2. Hãy phân tích vai trò và hạn chế của công cụ hỗ trợ trong thuyết trình.

Câu 3. Hãy nêu sự giống và khác nhau trong thuyết trình giữa việc trình bày trước đám đông và thuyết phục một người.

Câu 4. Hãy trình bày các cách bạn xử lý câu hỏi của người tham dự trong một buổi thuyết trình.

Câu 5. Nhóm thành nhóm 5 người, chuẩn bị và thực hiện điều hành một cuộc họp tại cơ quan.

Câu 6. Nhóm thành nhóm 5 người, chuẩn bị và thực hiện thuyết trình để tạo động lực cho công chức, viên chức trong đơn vị trong việc thực hiện các hoạt động từ thiện, nhân đạo, uống nước nhớ nguồn (với vai trò là chủ tịch công đoàn).

Câu 7. Chia thành 2 nhóm, mỗi nhóm 5 người, chuẩn bị và thực hiện cuộc họp trao đổi về biên bản kiểm toán của tổ với đơn vị được kiểm toán.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nghệ thuật nói trước công chúng, Làm thế nào để sống vui vẻ tự tin, Nhà xuất bản văn hóa thông tin, 2005, Dale Carnegie.

2. Kỹ năng thuyết trình, PGS.TS Dương Thị Liễu, Nhà xuất bản Trường Đại học Kinh tế quốc dân, 2011.

CHUYÊN ĐỀ 5

CHUYÊN ĐỀ BÁO CÁO

THỰC TIỄN CỦA KTNN VIỆT NAM VÀ KTNN CÁC NƯỚC

VỀ QUẢN LÝ, LÃNH ĐẠO CỦA CẤP PHÒNG

5.1. THỰC TIỄN CÔNG TÁC QUẢN LÝ, LÃNH ĐẠO CỦA CẤP PHÒNG Ở KTNN VIỆT NAM

5.1.1. Những vấn đề cơ bản về quản lý, lãnh đạo của cấp phòng trong cơ quan KTNN

5.1.1.1. Khái quát lãnh đạo cấp phòng trong tổ chức bộ máy KTNN

5.1.1.2. Nhiệm vụ của lãnh đạo cấp phòng trong hoạt động của cơ quan KTNN

5.1.2. Thực tiễn của KTNN Việt Nam về quản lý, lãnh đạo của cấp phòng

5.1.2.1. Yêu cầu đặt ra đối với cấp phòng

5.1.2.2. Công tác quản lý, lãnh đạo của cấp phòng ở KTNN hiện nay và những vẫn đề đặt ra

- Những mặt làm được.

- Những mặt còn hạn chế, khó khăn.

- Những vấn đề đặt ra.

5.2. KỸ NĂNG QUẢN LÝ, LÃNH ĐẠO HOẠT ĐỘNG KIỂM TOÁN CỦA KTNN CÁC NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI

CHUYÊN ĐỀ 6

VAI TRÒ CỦA KTNN TRONG

PHÒNG CHỐNG THAM NHŨNG

Phòng, chống tham nhũng và lãng phí đang là vấn đề nóng mang tính toàn cầu. Vấn nạn này đang làm cho các nguồn lực công bị sử dụng một cách lãng phí, làm hạn chế tốc độ tăng trưởng kinh tế và giảm chất lượng cuộc sống, làm tổn hại lòng tin của người dân đối với Đảng, Nhà nước và làm suy yếu hiệu lực quản lý nhà nước. Với tư cách một công cụ hữu hiệu trong việc kiểm tra và kiểm soát tài chính công, tài sản công của các quốc gia, các Cơ quan Kiểm toán Tối cao nói chung và KTNN Việt Nam nói riêng cần tích cực tham gia vào trận chiến này bằng cách xác định việc phòng, chống tham nhũng và lãng phí là nguyên tắc hoạt động, đồng thời là một nội dung công việc quan trọng của mình.

6.1. TỔNG QUAN VỀ THAM NHŨNG

6.1.1. Khái niệm, bản chất của tham nhũng

6.1.1.1. Khái niệm tham nhũng

Theo từ điển tiếng Việt, tham nhũng là "lợi dụng quyền hành để nhũng nhiễu dân và lấy của”. Theo cách hiểu của nhân dân thì tham nhũng là hành vi của bọn “tham quan, ô lại” biển thủ tài sản công, chiếm đoạt tài sản của người dân, ăn hối lộ, hối lộ. Đi kèm với từ “tham nhũng” luôn hình thành cụm từ “quan lại tham nhũng", không có cụm từ “dân tham nhũng", vì có chức vụ, quyền hành mới có khả năng tham nhũng.

Luật Phòng, chống tham nhũng của Việt Nam được Quốc hội thông qua ngày 29-11-2005, nêu khái niệm: “ Tham nhũng là hành vi của người có chức vụ, quyền hạn đã lợi dụng chức vụ, quyền hạn đó vì vụ lợi" , tức là vì các lợi ích vật chất, tinh thần mà làm các việc sai với chức trách được giao. Tại Điều 2 Luật Phòng, chống tham nhũng cũng giải thích cụ thể là lợi ích vật chất, tinh thần mà người có chức vụ, quyền hạn đạt được hoặc có thể đạt được thông qua hành vi tham nhũng.

Người có chức vụ, quyền hạn chỉ giới hạn ở những người làm việc trong các cơ quan, tổ chức, đơn vị thuộc hệ thống chính trị; nói cách khác là ở các cơ quan, tổ chức, đơn vị có sử dụng ngân sách, vốn, tài sản của Nhà nước.

Người có chức vụ, quyền hạn được xác định là cán bộ, công chức, viên chức; sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân; sĩ quan, hạ sĩ quan nghiệp vụ, sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên môn - kỹ thuật trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân; cán bộ lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp của Nhà nước; cán bộ lãnh đạo, quản lý là người đại diện phần vốn góp của Nhà nước tại doanh nghiệp; người được giao thực hiện nhiệm vụ, công vụ có quyền hạn trong khi thực hiện nhiệm vụ, công vụ đó.

Theo nghĩa hẹp và là khái niệm được pháp luật Việt Nam quy định (tại Luật phòng, chống tham nhũng năm 2005), tham nhũng là hành vi của người có chức vụ, quyền hạn đã lợi dụng chức vụ, quyền hạn đó vì vụ lợi. Người có chức vụ, quyền hạn chỉ giới hạn ở những người làm việc trong các cơ quan, tổ chức, đơn vị thuộc hệ thống chính trị; nói cách khác là ở các cơ quan, tổ chức, đơn vị có sử dụng ngân sách, vốn, tài sản của Nhà nước. Việc giới hạn như vậy nhằm tập trung đấu tranh chống những hành vi tham nhũng ở khu vực xảy ra phổ biến nhất, chống có trọng tâm, trọng điểm, thích hợp với việc áp dụng các biện pháp phòng, chống tham nhũng như: Kê khai tài sản, công khai, minh bạch trong hoạt động của cơ quan, tổ chức, đơn vị, xử lý trách nhiệm của người đứng đầu.

Theo nghĩa rộng, tham nhũng được hiểu là hành vi của bất kỳ người nào có chức vụ, quyền hạn hoặc được giao nhiệm vụ, quyền hạn và lợi dụng chức vụ, quyền hạn, hoặc nhiệm vụ được giao để vụ lợi. Theo Từ điển Tiếng Việt, tham nhũng là lợi dụng quyền hành để nhũng nhiễu nhân dân lấy của. Tài liệu hướng dẫn của Liên hợp quốc về cuộc đấu tranh quốc tế chống tham nhũng (năm 1969) định nghĩa tham nhũng trong một phạm vi hẹp, đó là sự lợi dụng quyền lực nhà nước để trục lợi riêng...

Theo cả hai cách hiểu trên như vậy tham nhũng chỉ xảy ra ở khu vực công, thực tiễn cuộc sống không hẳn như vậy. Tham nhũng không chỉ xảy ra ở khu vực công mà còn xảy ra ở khu vực tư. Mới đây tại Hàn Quốc xảy ra các vụ tham nhũng lớn ở các Tập đoàn tư nhân như Lotte, Samsung.. Tham nhũng xảy ra ở chỗ giao thoa giữa khu vực công và khu vực tư nhân, khi chức vụ bị lạm dụng thông qua việc nhận, vòi vĩnh hoặc đòi tiền hối lộ.

Như vậy, tham nhũng được hiểu là sự lạm dụng quyền lực công, tư cho các lợi ích của cá nhân hoặc cho lợi ích của một nhóm người nhưng chủ yếu vẫn là ở khu vực công và trong chuyên đề này chúng ta cũng ngầm định tham nhũng ở trong khu vực công.

Theo tài liệu “ Pillars of Integrity: The Importance of Supreme Audit Institutions in Curbing Corruption ”(Trụ cột của Liêm chính: Tầm quan trọng của các tổ chức kiểm toán tối cao trong việc chống tham nhũng) của Ngân hàng Thế giới xuất bản năm 1998, tham nhũng được phác họa theo mô hình sau:

Tham nhũng = Độc quyền + Sự tùy tiện - Trách nhiệm giải trình

(Corruption = Monopoly + Discretion - Accountability)

Nói cách khác, phạm vi của tham nhũng phụ thuộc vào độ lớn của sự độc quyền và quyền tự quyết ( sự tùy tiện ) của các nhân viên nhà nước. Sự độc quyền phát huy ưu thế trong các nền kinh tế được kiểm soát chặt chẽ, còn sự tùy tiện là vấn đề của các nền kinh tế đang chuyển đổi và các nước đang phát triển nơi mà các quy định và các thủ tục hành chính thường không chặt chẽ và rõ ràng. Trách nhiệm giải trình bị lơ là là do các quy tắc về đạo đức trong khu vực dịch vụ công được quy định lỏng lẻo; hệ thống hành chính và tài chính yếu kém và các cơ quan kiểm tra, giám sát hoạt động không thật sự hiệu quả.

Bản chất của tham nhũng là sự lạm dụng quyền lực để vụ lợi, tham nhũng có thể xảy ra ở mọi quốc gia, không phân biệt thể chế chính trị, không phân biệt quốc gia giàu hay nghèo mà chỉ khác nhau ở tính chất, mức độ và thái độ xử lý đối với tham nhũng như thế nào mà thôi.

Trong tham nhũng, yếu tố quyền lực là quyết định, phải có quyền lực thì mới có thể sử dụng nó để thu lợi, vậy bản chất của tham nhũng chính là sự “tha hóa” quyền lực để thực hiện lợi ích cá nhân hoặc của một nhóm người làm phương hại đến lợi ích của cá nhân khác, của tập thể và của toàn xã hội. Thực tiễn đã chứng minh, khi quyền lực càng cao, càng tuyệt đối thì sự “tha hóa” càng gia tăng, nếu không có chế tài kiểm soát quyền lực.

6.1.2. Các hình thức biểu hiện và nhân tố tác động đến tham nhũng

6.1.2.1. Các hình thức biểu hiện của tham nhũng

- Hối lộ: Là hành vi đưa, nhận, môi giới hoặc gạ gẫm mọi đồ vật có giá trị nhằm gây ảnh hưởng đến cá nhân đang thực thi nhiệm vụ hoặc gây cản trở cá nhân đó hoàn thành nhiệm vụ của mình;

Biển thủ: Là hành vi lạm dụng chức vụ, quyền hạn nhằm chuyển đổi bất hợp pháp tài sản công thành tài sản cá nhân;

Ngụy tạo: Là hành vi xảy ra khi một cá nhân biển thủ một món tiền và dùng những khoản tiền khác đập vào để che đậy hành vi biển thủ ban đầu;

Xung đột lợi ích: Là hành vi xảy ra khi một cá nhân không khai báo những lợi ích cá nhân hoặc lợi ích kinh tế trong một giao dịch có ảnh hưởng bất lợi cho người quản lý của cá nhân đó;

Nhà thầu (công nợ) ma: Là trường hợp một công ty không tồn tại trong thực tế nhưng lại xuất hóa đơn bán vật tư, hàng hóa;

Chia nhỏ các gói mua sắm: Các hợp đồng được chia thành hai hoặc nhiều gói nhỏ hơn hạn mức phải đấu thầu. Đây có thể là hình thức nhà thầu hối lộ cho (một) cá nhân của đối tác;

Thông đồng trong đấu thầu, ấn định giá hoặc lừa gạt: Các nhóm tham gia đấu thầu thỏa thuận với nhau để hạn chế hoặc loại bỏ sự cạnh tranh. Đây có thể được coi là một hình thức hối lộ;

Tống tiền: Là việc sử dụng thẩm quyền hoặc vị trí công tác để thu lợi ích hoặc các lợi thế;

Tạo sự ưu đãi hoặc đặc quyền: Là việc sử dụng công quyền để tạo ưu đãi hoặc đặc quyền cho người thân và bạn bè của những người có chức quyền;

Tuyển dụng không đúng quy định: Là sự thiên vị trong quá trình tuyển dụng cán bộ, lao động nhằm thu lợi ích bất hợp pháp;

Bộ luật hình sự 2017, Luật phòng, chống tham nhũng năm 2005 đã phân loại tham nhũng theo hành vi. Theo đó, những hành vi sau đây thuộc nhóm hành vi tham nhũng:

- Tham ô tài sản.

- Nhận hối lộ.

- Lạm dụng chức vụ, quyền hạn chiếm đoạt tài sản.

- Lợi dụng chức vụ, quyền hạn trong khi thi hành nhiệm vụ, công vụ vì vụ lợi.

- Lạm quyền trong khi thi hành nhiệm vụ, công vụ vì vụ lợi.

- Lợi dụng chức vụ, quyền hạn gây ảnh hưởng với người khác để trục lợi.

- Giả mạo trong công tác vì vụ lợi.

- Đưa hối lộ, môi giới hối lộ được thực hiện bởi người có chức vụ, quyền hạn để giải quyết công việc của cơ quan, tổ chức, đơn vị hoặc địa phương vì vụ lợi.

- Lợi dụng chức vụ, quyền hạn sử dụng trái phép tài sản của Nhà nước vì vụ lợi.

- Nhũng nhiễu vì vụ lợi.

- Không thực hiện nhiệm vụ, công vụ vì vụ lợi.

- Lợi dụng chức vụ, quyền hạn để bao che cho người có hành vi vi phạm pháp luật vì vụ lợi; cản trở, can thiệp trái pháp luật vào việc kiểm tra, thanh tra, kiểm toán, điều tra, truy tố, xét xử, thi hành án vì vụ lợi.

Trong 12 hành vi tham nhũng nêu trên, có 7 hành vi đã được quy định trong Bộ luật hình sự năm 1999; được sửa đổi, bổ sung ngay năm 2009 và có hiệu lực từ ngày 1-1-2010, bao gồm:

- Tham ô tài sản: Là lợi dụng chức vụ, quyền hạn chiếm đoạt tài sản mà mình có trách nhiệm quản lý.

- Nhận hối lộ: Là hành vi lợi dụng chức vụ, quyền hạn, trực tiếp hoặc qua trung gian đã nhận hoặc sẽ nhận tiền, tài sản hoặc lợi ích vật chất khác dưới bất kỳ hình thức nào để làm hoặc không làm một việc vì lợi ích hoặc theo yêu cầu của người đưa hối lộ.

- Lạm dụng chức vụ, quyền hạn chiếm đoạt tài sản.

- Lợi dụng chức vụ, quyền hạn trong khi thi hành nhiệm vụ, công vụ vì vụ lợi: Là việc cá nhân vì vụ lợi hoặc động cơ cá nhân khác mà lợi dụng chức vụ, quyền hạn làm trái công vụ gây thiệt hại cho lợi ích của Nhà nước, của xã hội, quyền, lợi ích hợp pháp của công dân.

- Lạm quyền trong khi thi hành công vụ: Là cá nhân vì vụ lợi hoặc động cơ cá nhân khác mà vượt quá quyền hạn của mình làm trái công vụ gây thiệt hại cho lợi ích của Nhà nước, của xã hội, quyền, lợi ích hợp pháp của công dân.

- Lợi dụng chức vụ, quyền hạn gây ảnh hưởng đối với người khác để trục lợi: Là việc cá nhân lợi dụng chức vụ, quyền hạn, trực tiếp hoặc qua trung gian đã nhận hoặc sẽ nhận tiền, tài sản hoặc lợi ích vật chất khác dưới bất kỳ hình thức nào, gây hậu quả nghiêm trọng, đã bị xử lý kỷ luật về hành vi này mà còn vi phạm, để dùng ảnh hưởng của mình thúc đẩy người có chức vụ, quyền hạn làm hoặc không làm một việc thuộc trách nhiệm hoặc liên quan trực tiếp đến công việc của họ hoặc làm một việc không được phép làm.

- Giả mạo trong công tác: Là cá nhân vì vụ lợi hoặc động cơ cá nhân khác mà lợi dụng chức vụ, quyền hạn thực hiện một trong các hành vi sau đây:

+ Sửa chữa, làm sai lệch nội dung giấy tờ, tài liệu;

+ Làm, cấp giấy tờ giả;

+ Giả mạo chữ ký của người có chức vụ, quyền hạn [Luật hình sự].

6.1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến tham nhũng

Để ngăn ngừa và chống tham nhũng một cách hữu hiệu thì phải hiểu rõ bản chất cũng như những nhân tố ảnh hưởng đến tham nhũng. Theo thông lệ người ta chia những nhân tố này thành hai nhóm là: Nhóm những nhân tố liên quan đến động cơ tham nhũng và Nhóm liên quan đến những nhân tố về môi trường/cơ cấu tổ chức. Việc hiện diện của những nhân tố này trong hoạt động của một cơ quan, tổ chức nào đó không có nghĩa là ở đó có những hành vi tham nhũng xảy ra. Tuy nhiên, nhận thức đúng về việc tồn tại của những nhân tố này sẽ giúp nâng cao độ nhạy cảm của kiểm toán viên đối với các khả năng xuất hiện của tham nhũng.

- Những nhân tố liên quan đến động cơ tham nhũng: Động cơ và cơ hội là những yếu tố gây ra tham nhũng. Những yếu tố này có thể tồn tại dưới những dạng cụ thể sau:

+ Động cơ kinh tế: Những nhu cầu hoặc lợi ích tài chính thường là những động cơ phổ biến nhất khiến người ta tham nhũng. Lý do mà những người phạm tội tham nhũng thường đưa ra là họ gặp phải những rắc rối lớn về tài chính mà không có nguồn thu chính đáng để tháo gỡ chúng.

+ Sự tham lam: Một số người có quyền lực và thẩm quyền tham nhũng là do sự tham lam chi phối.

+ Uy tín và sự thừa nhận của xã hội: Một số cá nhân cho rằng họ xứng đáng được sự thừa nhận và tán thưởng lớn hơn. Những người này thường bị chi phối bởi sự ghen tuông, lòng đố kỵ, sự báo thù hoặc sự tự tôn quá mức. Họ nghĩ rằng mình tài giỏi hơn kẻ khác và có thể thực hiện những hành vi tham nhũng mà không bao giờ bị phát hiện ra.

+ Sự ưu thế về mặt đạo đức: Một số người bị thúc đẩy tham nhũng bởi ý nghĩ là cho dù có phạm tội thì họ vẫn trong sạch hơn nạn nhân của hành vi đó (trong trường hợp này nạn nhân là Chính phủ).

- Những nhân tố liên quan đến môi trường/cơ cấu tổ chức:

+ Môi trường hoạt động của một cơ quan/tổ chức và nhận thức của nó về tham nhũng là một trong những nhân tố quan trọng góp phần tạo ra tham nhũng.

+ Khi việc điều hành, quản lý đơn vị được coi là không năng động, thiếu khách quan hoặc đối xử quá cứng rắn và không công bằng với nhân viên, đánh giá nhân viên chỉ dựa vào kết quả làm việc của họ trong ngắn hạn hoặc bỏ qua những khó khăn trong công việc mà họ gặp phải thì chính những bất mãn, sự không bằng lòng của nhân viên đối với lãnh đạo đơn vị sẽ tạo ra những hành vi tham nhũng, gian lận.

+ Các hệ thống vận hành và các quy trình hoạt động được áp dụng trong đơn vị cũng như những chính sách về mặt cơ cấu tổ chức đóng một vai trò hết sức quan trọng. Trong một đơn vị/ tổ chức mà các chính sách phối hợp hoạt động không rõ ràng, kiểm soát nội bộ không chặt chẽ và đủ mạnh, các quy chế hoạt động không phù hợp, quan liêu, cơ chế giải tỏa trách nhiệm không cụ thể hoặc đã từng có tiền lệ phụ thuộc quá nhiều vào các chương trình quản lý thì ở đó có nguy cơ xảy ra tham nhũng, gian lận càng lớn.

6.1.3. Hệ lụy của tham nhũng

6.1.3.1. Về chính trị

Tác hại nguy hiểm của tệ nạn tham nhũng, lãng phí gây ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của việc thực hiện chủ trương, chính sách về kinh tế - xã hội hoặc một nhiệm vụ quản lý nhất định của Nhà nước. Tổng quát hơn, sự nghiệp cách mạng xây dựng và bảo vệ Tổ quốc xã hội chủ nghĩa là sự nghiệp của toàn Đảng, toàn dân. Nhân dân chính là động lực, chủ thể, mục đích của cách mạng. Để nhân dân mất niềm tin, tức là chúng ta đã đánh mất một sức mạnh vô cùng to lớn, thậm chí có tính chất quyết định đối với sự nghiệp cách mạng.

Chiến lược quốc gia phòng, chống tham nhũng đến năm 2020 tiếp tục khẳng định: Tình hình tham nhũng vẫn diễn biến phức tạp trên nhiều lĩnh vực, nhất là trong quản lý, sử dụng đất đai, đầu tư xây dựng, cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước, quản lý, sử dụng vốn, tài sản nhà nước, gây hậu quả xấu về nhiều mặt, làm giảm sút lòng tin của nhân dân vào sự lãnh đạo của Đảng và sự quản lý của Nhà nước, tiềm ẩn các xung đột lợi ích, phản kháng về xã hội, làm tăng thêm khoảng cách giàu nghèo. Tham nhũng trở thành vật cản lớn cho thành công của công cuộc đổi mới, cho sức chiến đấu của Đảng, đe dọa sự tồn vong của Đảng và chế độ.

6.1.3.2. Về kinh tế

Tham nhũng gây thiệt hại rất lớn về tài sản của Nhà nước, của tập thể và của công dân.

Ở nước ta, trong thời gian qua, nạn tham nhũng diễn ra trên tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội, gây thiệt hại lớn đến tài sản của Nhà nước, tiền của, thời gian, công sức của nhân dân. Hàng loạt vụ tham nhũng lớn, nghiêm trọng đã bị phát hiện như: Vụ án kinh tế tại Ngân hàng ACB liên quan đến “bầu” Kiên; vụ cố ý làm trái, thiếu trách nhiệm xảy ra tại chi nhánh Nam Hà Nội của Agribank; vụ tham nhũng tại Tập đoàn Vinashin; Vụ Oceanbank: Hà Văn Thắm; Trịnh Xuân Thanh tại PVC; Vụ tham nhũng tại tập đoàn đầu khí Việt Nam (PVN)...

Giá trị tài sản bị thiệt hại, bị thất thoát liên quan tới tham nhũng của mỗi vụ lên tới hàng chục, hàng trăm, thậm chí là hàng ngàn tỉ đồng. Đó là những con số lớn và đáng lo ngại so với số thu ngân sách hằng năm của nước ta. Trong điều kiện là một nước đang phát triển, mọi nguồn lực cần phải huy động tối đa cho sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá, đồng thời phải nỗ lực cho việc xoá đói, giảm nghèo và thực hiện các chính sách xã hội khác thì việc lãng phí, thất thoát tài sản, tiền của, thời gian, công sức do tham nhũng cần được coi là tội ác phải đấu tranh và xử lý mạnh mẽ.

Với động cơ vụ lợi, một số người đã lợi dụng vị trí của mình trong bộ máy nhà nước hoặc lợi dụng những quyền hạn nhất định được pháp luật hoặc cơ quan nhà nước có thẩm quyền giao cho để thực hiện các hành vi nhằm chiếm đoạt tài sản hoặc các lợi ích khác của Nhà nước, của tập thể hoặc cá nhân. Hậu quả của hành vi tham nhũng không chỉ là việc tài sản, lợi ích của Nhà nước, của tập thể hoặc của cá nhân bị biến thành tài sản riêng của người thực hiện hành vi tham nhũng, mà nguy hiểm hơn, hành vi tham nhũng còn gây thiệt hại, gây thất thoát, lãng phí một lượng lớn tài sản của Nhà nước, của tập thể, của công dân. Vì lợi ích cá nhân mà những kẻ tham nhũng sẵn sàng nhập cả một dây chuyền sản xuất đã lạc hậu hay một con tàu mua về chỉ có thể bán sắt vụn, những công trình xây dựng chưa sử dụng đã hư hỏng...

Ở mức độ thấp hơn, việc một số cán bộ, công chức quan liêu, sách nhiễu đối với nhân dân trong khi thực thi công vụ, lạm dụng quyền hạn trong khi thi hành công vụ khiến cho nhân dân phải mất rất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc để có thể thực hiện được công việc của mình như xin cấp các loại giấy phép, giấy chứng nhận, hoặc các loại giấy tờ khác. Nếu xét từng trường hợp một thì giá trị vật chất bị lãng phí có thể không quá lớn, nhưng nếu tổng hợp những vụ việc diễn ra thường xuyên, liên tục trong cuộc sống hằng ngày thì con số bị thất thoát đã ở mức độ nghiêm trọng.

6.1.3.3. Tác hại về xã hội

Tham nhũng xâm phạm, thậm chí làm thay đổi, đảo lộn những chuẩn mực đạo đức xã hội, tha hoá đội ngũ cán bộ, công chức nhà nước.

Trước những lợi ích bất chính đã hoặc sẽ có được khi thực hiện hành vi tham nhũng, nhiều cán bộ, công chức đã không giữ được phẩm chất đạo đức của người cán bộ. Cán bộ, công chức khi thực hiện hành vi tham nhũng đã không còn làm việc vì mục đích phục vụ nhân dân mà hướng tới việc thu được các lợi ích bất chính, bất chấp việc vi phạm pháp luật, làm trái công vụ, trái lương tâm, đạo đức nghề nghiệp. Vì vậy, tham nhũng không chỉ phát sinh ở trong các lĩnh vực kinh tế, tài chính, ngân hàng, đầu tư, xây dựng cơ bản, quản lý đất đai… mà còn có xu hướng lan sang các lĩnh vực mà từ trước tới nay ít có khả năng xảy ra tham nhũng như: Văn hoá, y tế, giáo dục, thể dục, thể thao. Hành vi tham nhũng còn xảy ra trong một số chương trình trợ cấp cho thương binh, liệt sĩ, các gia đình chính sách; tham nhũng cả tiền, hàng hoá cứu trợ cho đồng bào gặp thiên tai; tham nhũng trong cả xét duyệt công nhận di tích lịch sử, văn hoá, thi đua khen thưởng. Tham nhũng còn xảy ra ở một số cơ quan bảo vệ pháp luật, những cơ quan đại diện cho công lý và công bằng xã hội.

Điều đáng báo động là một số cán bộ, công chức coi việc tham nhũng trở thành bình thường. Họ cho rằng, đối tượng quản lý đương nhiên phải "bồi dưỡng" khi muốn thực hiện các công việc thuộc trách nhiệm của người cán bộ, công chức. Đó chính là biểu hiện của sự suy thoái, xuống cấp về đạo đức một cách nghiêm trọng. Hơn thế, tham nhũng còn xâm phạm những giá trị đạo đức truyền thống của dân tộc, khi người thực hiện hành vi tham nhũng là giáo viên, bác sĩ, những người hoạt động trong lĩnh vực giáo dục, y tế, văn hoá, xã hội - những người xây dựng nền tảng tinh thần cho xã hội. Tham nhũng đã làm đảo lộn những giá trị và thang bảng giá trị đạo đức xã hội.

6.1.3.4. Về kỷ cương, phép nước

Về kỷ cương, kỷ luật, tham nhũng làm rối loạn kỷ cương, phép nước, gây đảo lộn các quan hệ xã hội, làm giảm niềm tin của nhân dân vào công lý, lẽ phải và lối sống có tình nghĩa. Thậm chí, nếu không ngăn chặn triệt để, đối tượng tham nhũng có thể còn liên kết với các tội phạm khác, đặc biệt là tội phạm có tổ chức, tội phạm kinh tế, tội phạm rửa tiền làm đảo lộn xã hội, xâm hại nền tảng đạo đức và công lý cũng như sự phát triển toàn diện của con người. Hiện nay, nhiều vụ án tham nhũng trong đó có cả trọng án có quy mô lớn được phát hiện, điều tra, xử lý cho thấy xuất hiện xu hướng liên kết, hình thành tổ chức phạm tội trong các khu vực, lĩnh vực kinh tế, có yếu tố nước ngoài với tính chất ngày càng tinh vi, phức tạp.

Với tham nhũng, đồng tiền đã chi phối quyền lực, tranh giành và chiếm giữ quyền lực, làm quyền lực không còn là của Nhân dân. Vì lợi ích cá nhân, cục bộ họ sẵn sàng bán rẻ cả lợi ích quốc gia, quyền lợi dân tộc.

Tham nhũng đã làm cho chính sách sử dụng cán bộ méo mó, phát triển nạn chạy chức, chạy quyền, “buôn quan”, “bán chức”, sắp xếp cán bộ trên cơ sở “quan hệ, tiền tệ, hậu duệ…” chứ không phải sử dụng người có trí tuệ, tài đức, làm hư hỏng đội ngũ cán bộ; phá vỡ các nguyên tắc tổ chức và hoạt động của Đảng cầm quyền, không còn là Đảng phục vụ Nhân dân và Nhà nước cũng hư hỏng, biến chất, không còn là Nhà nước của dân; làm xói mòn lòng tin của dân vào Đảng cầm quyền.

Do đó lúc sinh thời, Chủ tịch Hồ Chí Minh yêu cầu phải xử lý thật nghiêm khắc đối với những ai vi phạm và phải tôn vinh những người ra sức chống tham ô, lãng phí, quan liêu; coi việc chống tham ô, lãng phí, quan liêu là cách mạng.

Tháng 8 năm 1950, Chủ tịch Hồ Chí Minh xem xét báo cáo của Đoàn Thanh tra do Phó Tổng Thanh tra Chính phủ Trần Tử Bình làm Trưởng đoàn về tội trạng của Đại tá Trần Dụ Châu Cục trưởng Cục Quân nhu trong việc nhận hối lộ, biển thủ công quỹ… gây hậu quả nghiêm trọng, ảnh hưởng đến công tác hậu cần quân đội, làm giảm sức chiến đấu của quân đội trong kháng chiến. Người đã kịp thời chỉ đạo các cơ quan chức năng xử lý nghiêm minh vụ việc này để củng cố lòng tin của đồng bào, chiến sĩ đối với Đảng và Chính phủ. Trước sự thật đau lòng này, Bác Hồ dứt khoát nói: “Một cái ung nhọt, dẫu có đau cũng phải cắt bỏ, không để nó lây lan, nguy hiểm”. Trần Dụ Châu đã bị Tòa án binh tối cao phạt án “tử hình”, đồng thời bị tước quân hàm Đại tá. Sau đó Trần Dụ Châu đã làm đơn gửi Chủ tịch Hồ Chí Minh để xin ân xá. Nhưng với quan điểm của Bác “với loài sâu mọt đục khoét nhân dân cũng thế, nếu phải giết đi một con sâu mà cứu được cả rừng cây thì việc đó là cần thiết, hơn nữa còn là một việc làm nhân đạo”, Bác đã bác đơn ân xá của Trần Dụ Châu và Bản án đã được thi hành một cách nghiêm minh.

Với tội trạng tham nhũng của cán bộ, đảng viên phải xử phạt nặng, ngoài việc đưa ra khỏi Đảng cần tạo điều kiện thuận lợi cho cơ quan bảo vệ pháp luật có điều kiện tiếp cận tới những cán bộ, đảng viên có dấu hiệu phạm tội tham nhũng; người ở ngôi vị càng cao, càng phải xử nặng; làm mạnh từ trên xuống dưới, từ trong ra ngoài, không sợ "đụng chạm", không sợ “liên lụy" để làm tăng lòng tin của nhân dân với Đảng.

6.1.4. Các giải pháp để phòng chống tham nhũng

6.1.4.1. Công tác giáo dục, quản lý đội ngũ cán bộ, đảng viên

Một là, tuyên truyền phổ biến, quán triệt chủ trương, chính sách, pháp luật về phòng, chống tham nhũng, tạo sự chuyển biến mạnh mẽ, tích cực, thống nhất có hiệu quả từ nhận thức đến hành động của cán bộ,công chức, viên chức trong việc phòng, chống tham nhũng. Tăng cường công tác giáo dục, quản lý đội ngũ cán bộ, đảng viên, trước hết với những người nắm giữ các chức vụ cao, cương vị lãnh đạo, quản lý trong bộ máy nhà nước, những người công tác ở các lĩnh vực nhạy cảm dễ xuất hiện hành vi tham nhũng, tiêu cực. Công tác giáo dục, quản lý đội ngũ cán bộ, đảng viên là công tác xây dựng con người, đặc biệt là người đứng đầu, giữ trọng trách lãnh đạo, quản lý trong bộ máy công quyền nhà nước. Thực chất đây là biện pháp phòng ngừa tham nhũng, tiêu cực từ xa; gắn “xây với chống”, “lấy xây để chống”, lấy phòng là chính và làm tốt phòng ngừa sẽ ít phải chống và chống sẽ hiệu quả. Quyết tâm chính trị của Đảng, Nhà nước và của toàn xã hội là đấu tranh với tệ tham nhũng, tiêu cực. Để biến quyết tâm đó thành hiện thực thì trước hết phải tăng cường công tác giáo dục, định hướng tư tưởng, nhất là giáo dục, quản lý đội ngũ cán bộ, đảng viên, tạo sự đồng thuận trong xã hội, sự thống nhất trong nội bộ tổ chức Đảng, Nhà nước. Sức nặng, sự thành công của giáo dục, quản lý nằm ở khả năng, phẩm chất, nhân cách, đạo đức, uy tín của người đứng đầu. Nếu họ không có đủ phẩm chất, năng lực, không thực sự là tấm gương cho người khác học tập, noi theo thì dù cố gắng đến mấy, thuyết giảng hay đến đâu thì hiệu quả vẫn không cao. Thực tiễn cho thấy, dù hệ thống các văn bản, quy phạm pháp luật có được hoàn thiện, các giải pháp phòng, chống tham nhũng, tiêu cực khả thi, nhưng nếu không phát huy, khơi dậy lòng tự giác, tự trọng trong mỗi con người thì cũng trở thành vô nghĩa. Bởi vậy, việc giáo dục nâng cao ý thức tự giác, trách nhiệm là vấn đề đặt lên hàng đầu; trên cơ sở đó, điều chỉnh nhận thức, hành vi trong thực hiện chức trách, nhiệm vụ, nhất là của người đứng đầu. Đi đôi với công tác giáo dục phải tăng cường công tác quản lý hành chính, rèn luyện đạo đức, tác phong, lối sống trong sạch, liêm khiết của mỗi cán bộ, đảng viên; hướng cho họ vào môi trường làm việc thân thiện, với tinh thần “dĩ công vi thượng”, sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân vì lợi ích tập thể. Đồng thời, phát huy vai trò của tổ chức đảng và công tác kiểm tra, giám sát của nhân dân, hoạt động của các phương tiện thông tin đại chúng trong việc tuyên truyền, phát hiện, cảnh báo, răn đe để hạn chế tệ nạn tham nhũng, tiêu cực.

6.1.4.2. Tăng cường sự lãnh đạo của cấp ủy, tổ chức đảng, sự điều hành của chính quyền các cấp đối với nạn tham nhũng, tiêu cực

Tăng cường sự lãnh đạo của cấp ủy, tổ chức đảng, sự điều hành của chính quyền các cấp đối với nạn tham nhũng. Các cấp phải coi đây là một trong những trọng tâm lãnh đạo của cấp ủy, nội dung sinh hoạt hằng tháng của chi bộ, cơ quan, tổ chức; lấy kết quả chống tham nhũng làm cơ sở để đánh giá năng lực lãnh đạo, sức chiến đấu của tổ chức đảng, hiệu lực điều hành, quản lý của chính quyền và phẩm chất, năng lực, trách nhiệm của người đứng đầu. Cấp ủy, chính quyền các cấp làm tốt công tác tuyên truyền, giáo dục để cán bộ, đảng viên và nhân dân hiểu đúng và thực hiện nghiêm chủ trương của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước về chống tham nhũng; nắm vững thực trạng đang diễn ra hiện nay và đề cao tinh thần trách nhiệm, ý thức tự giác trong thực hiện nhiệm vụ này. Trong lãnh đạo, chỉ đạo phải kiên trì, kiên quyết, liên tục, sâu sát cơ sở; phát hiện, xử lý kịp thời những nhận thức và hành động không đúng trong phòng, chống tham nhũng; phát huy vai trò của ban Phòng, chống tham nhũng các cấp trong việc phát hiện, xử lý và định hướng dư luận xã hội. Đồng thời, thực hiện nghiêm túc việc khắc phục khuyết điểm sau kiểm điểm, tự phê bình và phê bình theo Nghị quyết Trung ương 4 (khóa XI, XII) về xây dựng Đảng, gắn với tiếp tục đẩy mạnh việc học tập và làm theo tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh theo Chỉ thị 03-CT/TW của Bộ Chính trị (khóa XI), Chỉ thị 05 của TW (khóa XII) và Quy định về những điều đảng viên không được làm bằng những giải pháp thiết thực, hiệu quả; đưa việc phòng, chống tham nhũng trở thành ý thức thường trực, nhiệm vụ thường xuyên của mỗi tổ chức đảng và cán bộ, đảng viên.

6.1.4.3. Bổ sung, hoàn thiện cơ chế, chính sách, pháp luật về quản lý kinh tế - xã hội đảm bảo đủ sức răn đe, nghiêm trị các hành vi tham nhũng

Tiếp tục bổ sung, hoàn thiện cơ chế, chính sách, pháp luật về quản lý kinh tế - xã hội đảm bảo đủ sức răn đe, nghiêm trị các hành vi tham nhũng. Dưới góc độ quản lý nhà nước, hiện nay, hệ thống văn bản quy phạm pháp luật, cơ chế, chính sách về công tác phòng, chống tham nhũng ở nước ta đang có sự bổ sung, nhưng nhìn chung còn thiếu đồng bộ, trên một số lĩnh vực còn sơ hở, chưa theo kịp sự phát triển mạnh mẽ của đất nước trong thời kỳ đổi mới. Bởi vậy, trong thời gian tới cần tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật làm căn cứ pháp lý để giáo dục, răn đe, xử lý các hành vi tham nhũng. Đồng thời, cần có chế tài đủ mạnh cả về hình sự lẫn kinh tế đối với hành vi tham nhũng và những người đứng đầu cơ quan, tổ chức để xảy ra tham nhũng; kiên quyết loại bỏ khỏi bộ máy nhà nước những cán bộ, công chức tham nhũng, lợi dụng chức vụ, quyền hạn để làm giàu bất chính, làm thất thoát tài sản của Nhà nước, tổ chức, hoặc để người thân lợi dụng chức vụ, quyền hạn của mình nhằm trục lợi dù người đó là ai, ở cương vị nào. Cùng với đó, cần tập trung đẩy mạnh cải cách hành chính, rà soát, điều chỉnh, bổ sung, hoàn thiện các quy định của pháp luật, nhằm khắc phục những sơ hở, thiếu sót, bảo đảm công khai, minh bạch trong quản lý kinh tế - xã hội; quản lý có hiệu quả các khoản chi theo đúng dự toán đã cấp; kiểm soát chặt chẽ chi đầu tư xây dựng cơ bản,... Trên cơ sở quy định chung, các cấp, các ngành cần cụ thể hóa các quy định về phòng, chống tham nhũng cho phù hợp với đặc điểm, tình hình của cấp mình; duy trì chặt chẽ, thành nền nếp thường xuyên, tránh mọi biểu hiện buông lỏng, thiếu công tác kiểm tra, giám sát trong quản lý tài sản công.

6.1.4.4. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát, kiểm toán; xây dựng chế độ tiền lương, phụ cấp hợp lý, có cơ chế, chính sách nhằm phát huy sức mạnh của toàn dân, của hệ thống chính trị trong đấu tranh phòng, chống tham nhũng

Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát, kiểm toán ; xây dựng chế độ tiền lương, phụ cấp hợp lý, có cơ chế, chính sách nhằm phát huy sức mạnh của toàn dân, của hệ thống chính trị trong đấu tranh phòng, chống tham nhũng. Các cấp phải phát huy vai trò kiểm tra, giám sát của các tổ chức đảng, công tác thanh tra của các ngành chức năng để phát hiện và ngăn chặn kịp thời hành vi tham nhũng. Trong quá trình thực hiện phải gắn kiểm tra, giám sát thường xuyên, toàn diện với kiểm tra, giám sát chuyên đề, có trọng tâm, trọng điểm, bám sát các quy chế, quy định về phòng, chống tham nhũng để có cơ sở kết luận được chính xác. Qua xét xử vụ án tham nhũng tại PVC đã cho chúng ta những bài học đắt giá, nếu như chúng ta làm tốt công tác kiểm tra, giám sát kịp thời, thường xuyên và có trách nhiệm sẽ tránh được những mất mát đau lòng.

Đồng thời, có cơ chế, chế tài bảo đảm cho việc giám sát, phản biện xã hội của Mặt trận Tổ quốc Việt Nam có hiệu lực trên thực tế; tiếp tục hoàn thiện và nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt động của cơ quan chức năng về phòng, chống tham nhũng; hoàn thiện cơ chế phối hợp công tác, tạo môi trường lành mạnh, bảo đảm cho nhiệm vụ phòng, chống tham nhũng đạt hiệu quả. Cùng với đó, cần tiếp tục xây dựng, hoàn thiện chế độ tiền lương hợp lý, nâng cao mức sống của người lao động. Chúng ta đều biết, lương và phụ cấp là những khoản thu chính, nguồn sống chính của cán bộ, công chức. Tuy nhiên trên thực tế, chính sách lương, phụ cấp của ta còn bộc lộ nhiều bất cập và không nên xem nhẹ sự liên quan của nhân tố này với tham nhũng. Để góp phần phòng, chống tham nhũng có hiệu quả, trước hết cần quan tâm đến mức sống của cán bộ, công chức, viên chức, phấn đấu để họ chủ yếu sống bằng lương và có mức thu nhập tương đương mức thu nhập khá trong xã hội. Có chế độ đãi ngộ tương xứng, đi kèm trách nhiệm rõ ràng đối với cán bộ, công chức trong các cơ quan, đơn vị làm công tác phòng, chống tham nhũng.

6.1.4.5. Phát huy vai trò của người đứng đầu các cơ quan, tổ chức, đơn vị, địa phương trong phòng, chống tham nhũng

Phát huy vai trò của người đứng đầu các cơ quan, tổ chức, đơn vị, địa phương trong phòng, chống tham nhũng. Thực tiễn chỉ ra rằng, ở đâu người đứng đầu có tinh thần trách nhiệm cao, gương mẫu, sâu sát trong công tác quản lý, kiên quyết với những sai phạm, thì ở đó, việc phòng, chống tham nhũng được thực hiện tốt và ngược lại. Bởi vậy, phát huy vai trò của người đứng đầu đối với nhiệm vụ này là vấn đề cấp thiết hiện nay. Tuy nhiên, chúng ta thấy, hầu hết các vụ tham nhũng được phát hiện đều là những cán bộ có chức, có quyền, trong đó có nhiều người đứng đầu các cơ quan, doanh nghiệp. Do đó, việc phòng, chống tham nhũng phải bắt đầu từ người đứng đầu. Có như vậy, mới cảnh tỉnh, răn đe, giáo dục được cấp dưới và ngăn chặn được tham nhũng từ nội bộ. Để làm được điều đó, người đứng đầu phải quán triệt và nắm vững các chỉ thị, nghị quyết, quy định của trên về phòng, chống tham nhũng; tổ chức quán triệt, thực hiện nghiêm túc, có hiệu quả trên lĩnh vực quản lý. Bản thân người đứng đầu phải thực sự gương mẫu, đi đầu trong thực hiện các quy định, pháp luật hiện hành; thực hiện nói đi đôi với làm; chặt chẽ, đúng nguyên tắc trong quản lý kinh tế; trong sạch, giản dị trong cuộc sống. Các cấp ủy cần coi đây là tiêu chuẩn đánh giá năng lực, đạo đức, lối sống của người đứng đầu; phê bình, xử lý nghiêm khắc những người thiếu gương mẫu, vi phạm các chế độ quy định và có hành vi tham nhũng.

6.2. VAI TRÒ CỦA KTNN TRONG PHÒNG CHỐNG THAM NHŨNG

6.2.1. Thực trạng về vai trò của KTNN trong phòng chống tham nhũng trong thời gian qua

6.2.1.1. Thực trạng môi trường pháp lý quy định vai trò của KTNN trong phòng chống tham nhũng

KTNN Việt Nam cũng như các Cơ quan Kiểm toán Tối cao khác trong khu vực và thế giới có vai trò hiến định mang tính truyền thống là đảm bảo và thúc đẩy tính minh bạch và tính trách nhiệm của bộ máy hành pháp trong hoạt động quản lý và sử dụng tài chính công, tài sản công. Vì vậy, vai trò phòng, chống tham nhũng của cơ quan Kiểm toán Tối cao nói chung cũng như của KTNN nói riêng không được nhìn nhận là một vai trò trực tiếp. KTNN thực hiện vai trò gián tiếp này thông qua việc ngăn ngừa và phát hiện các hành vi gian lận, tham nhũng và lãng phí trong hoạt động kiểm toán của mình.

Điều này được thể hiện trong Luật Phòng chống tham nhũng.

Điều 62. Phát hiện tham nhũng thông qua hoạt động thanh tra, kiểm toán, điều tra, kiểm sát, xét xử

Cơ quan thanh tra, KTNN, điều tra, Viện kiểm sát, Toà án thông qua hoạt động thanh tra, kiểm toán, điều tra, kiểm sát, xét xử có trách nhiệm chủ động phát hiện hành vi tham nhũng, xử lý theo thẩm quyền hoặc kiến nghị việc xử lý theo quy định của pháp luật và chịu trách nhiệm trước pháp luật về quyết định của mình.

Điều 77. Trách nhiệm của KTNN

Trong phạm vi nhiệm vụ, quyền hạn của mình, KTNN có trách nhiệm tổ chức thực hiện việc kiểm toán nhằm phòng ngừa, phát hiện tham nhũng; trường hợp phát hiện hành vi tham nhũng thì đề nghị cơ quan, tổ chức có thẩm quyền xử lý.

6.2.1.2. Kết quả phòng chống tham nhũng của KTNN

Không ít sai phạm trong lĩnh vực tài chính, gây thất thoát, lãng phí tài sản công,... đã bị KTNN phát hiện thời gian qua. Ðó là căn cứ quan trọng giúp cơ quan chức năng kịp thời điều chỉnh một số chủ trương, chính sách, xử lý những hạn chế, yếu kém trong công tác quản lý. Hiện nay, công cuộc đấu tranh phòng, chống tham nhũng, tiêu cực đòi hỏi sự vào cuộc của toàn xã hội, nhất là ngành kiểm toán với tính chất đặc thù, đang đóng một vai trò quan trọng.

Theo báo cáo của KTNN tại buổi làm việc với Chủ tịch Quốc hội ngày 03-10-2017, trong năm 2016, ngành đã kiểm toán và kiến nghị xử lý tài chính 38.776 tỷ đồng, tăng gấp hai lần so với năm 2015 và đạt mức cao nhất trong 22 năm hoạt động của KTNN; đã làm tăng thêm giá trị vốn nhà nước là 20.818 tỷ đồng tại bảy doanh nghiệp; đã kiến nghị giảm 107,4 năm thu phí hoàn vốn của các dự án giao thông theo hình thức hợp đồng BOT so với phương án tài chính ban đầu; đã kiến nghị sửa đổi bổ sung, thay thế, hủy bỏ 150 văn bản. Riêng tám tháng đầu năm 2017, KTNN đã xử lý tài chính của 108 dự thảo Báo cáo Kiểm toán là 22.954 tỷ đồng; đã kiến nghị sửa đổi bổ sung, thay thế, hủy bỏ 40 văn bản; đã cung cấp tám bộ hồ sơ, tài liệu kiểm toán và gửi một số báo cáo chuyên đề cung cấp thông tin phục vụ kịp thời công tác kiểm tra, giám sát và các phiên họp của Ủy ban Thường vụ Quốc hội, Chính phủ và các cơ quan nhà nước có thẩm quyền... Qua đó có thể thấy, hoạt động của KTNN ngày càng công tâm và chuyên nghiệp, phối hợp ngày càng chặt chẽ với các Ủy ban, các bộ, ban, ngành liên quan, góp phần hoàn thiện hệ thống các văn bản quy phạm pháp luật và hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn của các bên với chất lượng và hiệu quả cao hơn, siết chặt kỷ luật, kỷ cương và nâng cao hiệu quả quản lý, sử dụng tài chính, tài sản công, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, đấu tranh phòng, chống tham nhũng. Những biện pháp kiên quyết, mạnh tay trong năm 2016 của KTNN được dư luận đánh giá cao. Cụ thể, ngành đã kiến nghị xử lý trách nhiệm nhiều tập thể và cá nhân của các bộ, ngành, địa phương và đơn vị về những thiếu sót, sai phạm trong các hoạt động quản lý, điều hành, sử dụng tài chính công, tài sản công, nhất là những sai phạm trong hoạt động quản lý, sử dụng xe công; hoạt động đầu tư tài chính của một số doanh nghiệp nhà nước có hiệu quả thấp; tình trạng hạch toán và kê khai doanh thu không đúng, dẫn đến thất thu thuế nhà nước tại một số doanh nghiệp, đơn vị được kiểm toán... Trước đó, hoạt động kiểm toán đã có vai trò quan trọng trong thực hiện kiểm toán môi trường, xác định sai phạm, góp phần buộc Công ty TNHH Gang thép Hưng Nghiệp Formosa Hà Tĩnh của Ðài Loan (Trung Quốc) phải "tâm phục, khẩu phục", nhận lỗi, bồi thường 11.500 tỷ đồng và tiến hành các biện pháp khắc phục các sai phạm về môi trường biển ở miền Trung nước ta suốt hai năm qua.

Tuy nhiên, trong quá trình chuyển đổi mô hình phát triển và cơ chế quản lý, công tác báo cáo, thống kê, dự toán, triển khai, quyết toán trong công tác quản lý ngân sách nhà nước, quản lý các công trình, dự án đầu tư công,... ở Việt Nam còn nhiều hạn chế. Hơn nữa, trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, hoạt động chuyển giá và lobby (vận động hành lang) chính sách ngày càng tinh vi, diễn ra mang tính toàn cầu, gây thiệt hại không chỉ cho nguồn thu ngân sách Nhà nước mà còn làm méo mó môi trường kinh doanh, gia tăng sự cạnh tranh không lành mạnh. Bởi vậy, với nguyên tắc "hoạt động độc lập và chỉ tuân theo pháp luật" của KTNN, thông tin từ KTNN là kênh thông tin quan trọng trong quy trình và guồng máy quản lý nhà nước, giúp phát hiện kịp thời những bất cập, hạn chế, những nguyên nhân trực tiếp hay gián tiếp của tình trạng thất thoát, lãng phí tài sản công, hoạt động kém hiệu quả của các doanh nghiệp, minh bạch các hoạt động tài chính... Trên cơ sở đó, các bộ, ban, ngành có thể tham khảo, từ đó điều chỉnh kịp thời về thể chế, chính sách cho phù hợp hơn, cũng như kịp thời khắc phục, xử lý những yếu kém, sai lầm trong quá trình hoạt động của đơn vị mình.

Để tăng cường, phát huy vai trò của KTNN trong đời sống xã hội, cần không ngừng đổi mới mạnh mẽ, toàn diện về nội dung, phương pháp và cách thức thực hiện, nâng cao năng lực, hiệu lực, hiệu quả, chất lượng hoạt động kiểm toán; xây dựng đội ngũ cán bộ làm kiểm toán có trình độ chuyên nghiệp cao, từng bước hiện đại cơ quan KTNN, đáp ứng yêu cầu xã hội, phù hợp với các thông lệ và chuẩn mực quốc tế; đồng thời, chủ động chống lại những nhận thức và hành vi chủ ý hay vô tình, lạm dụng trục lợi hoặc vô hiệu hóa hoạt động kiểm toán. Ðể thật sự là "công cụ mạnh" và hiệu quả trong việc siết chặt kỷ luật, kỷ cương tài chính công, tài sản công, sử dụng hiệu quả nguồn lực quốc gia, hạn chế mọi hành vi tham nhũng và lãng phí, KTNN cần quán triệt đường lối, chủ trương, chính sách của Ðảng, Nhà nước, bám sát các quy định của Hiến pháp, Luật KTNN năm 2015, tiếp tục triển khai có hiệu quả các chuẩn mực KTNN và các quy trình, hướng dẫn kiểm toán của các lĩnh vực; kiện toàn hệ thống tổ chức, cơ cấu ngạch công chức, chức danh nghề nghiệp viên chức và tăng cường năng lực đội ngũ cán bộ của KTNN gắn với cải cách hành chính trong tổ chức và thực hiện nhiệm vụ được giao; coi trọng giáo dục văn hóa ứng xử, chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp, tăng cường siết chặt kỷ luật, kỷ cương của cán bộ, công chức trong thực thi công vụ; có chính sách đãi ngộ để thu hút nhân tài, đào tạo đội ngũ công chức, kiểm toán viên vững về chuyên môn nghiệp vụ, có đạo đức nghề nghiệp trong sáng, bản lĩnh chính trị vững vàng, luôn cập nhật kiến thức, tích lũy kinh nghiệm để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao trong thực hiện nhiệm vụ. Ðồng thời, mở rộng hợp tác quốc tế, hoàn thiện cơ chế phối hợp với các cơ quan hữu quan và tăng cường xử phạt vi phạm hành chính trong lĩnh vực KTNN. Trong hoạt động, cần đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin, cải cách hành chính, đổi mới phương pháp tổ chức thực hiện kiểm toán theo hướng chuyên sâu, có trọng tâm, trọng điểm; ưu tiên kiểm toán thường niên, cung cấp kịp thời các số liệu, thông tin cần thiết, các phát hiện kiểm toán nổi bật đối với lĩnh vực Ngân sách Nhà nước nhằm phục vụ thiết thực việc phê chuẩn dự toán, quyết toán ngân sách và hoạt động giám sát của Quốc hội, Ủy ban Thường vụ Quốc hội; xác định và tiến hành kiểm toán các lĩnh vực, đối tượng tiềm ẩn nhiều nguy cơ tham nhũng, lãng phí, nhất là những vấn đề nổi trội, bức xúc trong quản lý tài chính, tài sản công (đất đai, tài nguyên, khoáng sản); sắp xếp lại các đơn vị sự nghiệp công lập; cơ cấu lại các tổ chức tín dụng và xử lý nợ xấu;... Ðáng chú ý, KTNN cần "đi trước một bước", đề cao vai trò "cảnh báo" nhằm ngăn chặn, hạn chế các sai phạm và thiệt hại có thể xảy ra; chủ động phối hợp chặt chẽ với các bộ, ngành, cấp ủy và chính quyền địa phương trong hoạt động kiểm toán, phối hợp chặt chẽ hơn với các cơ quan thanh tra, kiểm tra để vừa tăng cường chống chuyển giá, thất thu thuế, vừa hạn chế hiện tượng thanh, kiểm tra và kiểm toán chồng chéo tại cùng một đơn vị; tăng cường các kiến nghị về sửa đổi cơ chế chính sách pháp luật; tích cực đôn đốc thực hiện kết luận, kiến nghị của KTNN và gia tăng giá trị của báo cáo kiểm toán thông qua việc đổi mới cách trình bày kết luận, kiến nghị kiểm toán, phát hành kịp thời và minh bạch công khai theo quy định tại Ðiều 50 Công khai báo cáo kiểm toán và Ðiều 51 Công khai báo cáo tổng hợp kết quả kiểm toán năm và báo cáo kết quả thực hiện kết luận, kiến nghị kiểm toán của Luật KTNN.

Thực tế cho thấy, kiểm toán phát hiện sai phạm đã khó, thực hiện kết luận kiểm toán còn khó hơn, thậm chí còn xảy ra tình trạng "chìm xuồng", vô hiệu hóa kết quả kiểm toán… Bởi vậy, đòi hỏi chế tài đủ mạnh nhằm bảo đảm "Báo cáo kiểm toán của KTNN sau khi phát hành và công khai có giá trị bắt buộc phải thực hiện đối với đơn vị được kiểm toán về sai phạm trong việc quản lý, sử dụng tài chính công, tài sản công" như quy định tại khoản 1, Ðiều 7, Luật KTNN 2015. Những đột phá trong công tác tổ chức và nâng cao chất lượng, hiệu lực hoạt động kiểm toán không chỉ để KTNN ngày càng trở thành công cụ quan trọng, sắc bén trực tiếp và gián tiếp góp phần chủ động phòng, chống tham nhũng, lãng phí, mà còn tạo đột phá thể chế, nâng cao chất lượng phát triển, nâng cao năng lực, hiệu lực và hiệu quả quản lý toàn diện của Nhà nước trong bối cảnh phát triển kinh tế thị trường định hướng XHCN và hội nhập quốc tế ngày càng sâu, rộng hơn

Những phát hiện đối với đơn vị được kiểm toán về sai phạm trong việc quản lý, sử dụng tài chính công, tài sản công" như quy định tại khoản 1, Ðiều 7, Luật KTNN. Những đột phá trong công tác tổ chức và nâng cao chất lượng, hiệu lực hoạt động kiểm toán không chỉ để KTNN ngày càng trở thành công cụ quan trọng, sắc bén trực tiếp và gián tiếp góp phần chủ động phòng, chống tham nhũng, lãng phí, mà còn tạo đột phá thể chế, nâng cao chất lượng phát triển, nâng cao năng lực, hiệu lực và hiệu quả quản lý toàn diện của Nhà nước trong bối cảnh phát triển kinh tế thị trường định hướng XHCN và hội nhập quốc tế ngày càng sâu, rộng hơn

Trong thời gian qua, công tác phòng, chống tham nhũng của KTNN luôn được chú trọng, tăng cường, góp phần phòng ngừa, ngăn chặn hiệu quả đối với các hành vi vi phạm pháp luật về quản lý tài chính, tài sản công nói chung và hành vi tham nhũng nói riêng.

Tuy nhiên, công tác phòng, chống tham nhũng thông qua hoạt động kiểm toán của KTNN chủ yếu phát huy hiệu quả phòng ngừa, việc phát hiện tham nhũng còn hạn chế: Số vụ việc có dấu hiệu tội phạm chuyển sang cơ quan điều tra còn ít, một số vụ việc KTNN chuyển hồ sơ sang cơ quan điều tra chưa đầy đủ căn cứ xử lý theo kết luận, kiến nghị của KTNN; tinh thần, thái độ, trách nhiệm của KTVNN còn nhiều hạn chế.

6.2.2. Vai trò của lãnh đạo cấp phòng trong công tác phòng chống tham nhũng

6.2.2.1. Vai trò của của cấp phòng trong hoạt động của KTNN

Trong bộ máy quản lý nhà nước tại Việt Nam, phòng là một cấp quản lý. Chức năng chung của cấp phòng là chuyển tải và tổ chức thực hiện các quyết định của cấp trên trực tiếp và phản ánh những yêu cầu, nguyện vọng, đề xuất của công chức, viên chức của đơn vị với lãnh đạo cấp trên. Trong quan hệ với các chủ trương chính sách của Nhà nước, phòng là một cấp có chức năng tư vấn và triển khai thực hiện. Về vị trí, Phòng là tổ chức chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ của một cơ quan, đơn vị. Phòng được cơ cấu trong tổ chức cấp bộ, tổng cục, cục, sở, ngành cấp huyện và trong cơ quan hành chính, đơn vị sự nghiệp nhà nước ở Trung ương.

Tại KTNN có nhiều loại hình tổ chức cấp phòng khác nhau gắn với đặc điểm và tính chất công việc khác nhau như: Tại các KTNN chuyên ngành, khu vực và các đơn vị tham mưu, đơn vị sự nghiệp có các phòng gắn với đặc điểm chuyên môn. Nội dung công việc của các phòng này là các lĩnh vực có tính chuyên môn, kỹ thuật và nghiệp vụ. Đối với các KTNN Khu vực và các đơn vị sự nghiệp ngoài các phòng còn có văn phòng.

Do vị trí, cấp độ phòng khác nhau nên nhiệm vụ cụ thể của phòng ở mỗi cấp khác nhau. Nhiệm vụ, quyền hạn của lãnh đạo phòng chủ yếu tập trung vào hai mảng: (i) Chỉ đạo thực hiện chủ trương, chính sách, quyết định quản lý của cấp trên; (ii) Tham mưu công tác cho lãnh đạo.

Phòng có chức năng tham mưu, giúp thủ trưởng cơ quan, đơn vị tổ chức thực hiện nhiệm vụ chuyên môn, nghiệp vụ trên các lĩnh vực phù hợp với chức năng, nhiệm vụ được cấp có thẩm quyền giao.

6.2.2.2. Vai trò của lãnh đạo cấp phòng thuộc KTNN trong công tác phòng chống tham nhũng

Theo Khoản 2, Điều 38 Luật KTNN 2015, tiêu chuẩn của Tổ trưởng Tổ kiểm toán:

a) Có đủ trình độ chuyên môn, năng lực lãnh đạo và kinh nghiệm công tác phù hợp với nhiệm vụ được giao;

b) Là Kiểm toán viên chính hoặc Kiểm toán viên giữ chức vụ từ Phó trưởng phòng trở lên.

Như vậy có thể thể thấy, trong hoạt động kiểm toán, lãnh đạo cấp phòng thường được cử giữ vai trò là Tổ trưởng Tổ kiểm toán, là người triển khai và thực hiện nhiệm vụ kiểm toán, là một khâu quan trọng quyết định đến chất lượng, hiệu quả hoạt động kiểm toán cũng như uy tín của KTNN.

Hoạt động kiểm toán luôn gắn liền với quá trình cán bộ, KTV triển khai trong thực tế các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của họ. Trong quá trình thực thi công vụ, nếu mỗi cán bộ, KTV biết tôn trọng, đề cao và tuân thủ pháp luật, chuẩn mực kiểm toán nói chung và chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp nói riêng, biết đặt lợi ích của Nhà nước, của nhân dân lên trên lợi ích cá nhân, biết tiết chế lòng tham để hoàn thành chức trách công vụ thì sẽ không có chỗ cho hiện tượng tham nhũng. Ngược lại, một khi nền tảng pháp luật điều tiết hoạt động công vụ bị cán bộ, KTV phớt lờ, lợi ích của Nhà nước, của công dân bị bỏ qua, lòng tham trỗi dậy làm lu mờ chức trách thì cũng là lúc cán bộ, KTV có thể dính líu vào hành vi tham nhũng; làm cho chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp KTNN, “độc lập, trung thực, khách quan, liêm chính” và “chí công vô tư” bị biến dạng. Chính vì hành vi tham nhũng nảy sinh chủ yếu từ quá trình cán bộ, KTV thực thi công vụ nên việc nhận diện nguy cơ tham nhũng nảy sinh trong quá trình này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng.

Đối với cơ quan, đơn vị được kiểm toán: Lãnh đạo phòng không được lợi dụng danh nghĩa KTNN để thực hiện hành vi trái pháp luật như: Nhận tiền, tài sản, lợi ích vật chất hoặc lợi ích tinh thần nhằm vụ lợi; không sách nhiễu, gây khó khăn, phiền hà cho đơn vị được kiểm toán; không dùng phương tiện, tài sản của đơn vị được kiểm toán vì nhu cầu cá nhân; không gợi ý, đề nghị được ưu đãi hoặc thiên vị cho những người quen thân trong quan hệ với đơn vị được kiểm toán và quan hệ khác. Lãnh đạo cấp phòng không được đưa, nhận hối lộ, môi giới làm thủ tục hành chính hoặc lợi dụng vị trí công tác để môi giới hưởng thù lao dưới mọi hình thức trái quy định; không đưa, nhận hoa hồng hoặc môi giới đưa, nhận hoa hồng trái quy định.

Lãnh đạo cấp phòng phải nêu cao ý thức trách nhiệm, tính nêu gương trong công tác phòng, chống tham nhũng và thực hành tiết kiệm, chống lãng phí trong hoạt động của Tổ kiểm toán, Đoàn kiểm toán; sử dụng tiết kiệm tài sản, phương tiện, đồ dùng, văn phòng phẩm, điện, nước không chỉ tại công sở của KTNN mà còn ngay cả tại đơn vị được kiểm toán.

+ Từ khâu lập kế hoạch kiểm toán đến tổ chức thực hiện kiểm toán, Lãnh đạo cấp phòng phải luôn quán triệt việc tiết kiệm, chống lãng phí thời gian và chi phí hoạt động kiểm toán đến tất cả các thành viên trong Tổ kiểm toán của mình.

+ Lãnh đạo phòng phải quán triệt KTVNN chỉ được sử dụng tài sản công với mục đích hợp pháp và chính đáng. Khi phát hiện có dấu hiệu tham nhũng, sử dụng không tiết kiệm hay lãng phí tiền, tài sản nhà nước trong cơ quan, tổ chức, đơn vị được kiểm toán thì lãnh đạo phòng phải báo ngay với người lãnh đạo cấp trên của mình, đồng thời tiến hành các thủ tục thẩm tra, xác minh theo thẩm quyền và tuân theo quy định của pháp luật và của KTNN. Trong trường hợp người lãnh đạo cấp trên trực tiếp của mình không có quyết định chỉ đạo kiểm toán để làm rõ các dấu hiệu về tham nhũng, lãng phí tiền và tài sản nhà nước của đơn vị được kiểm toán hoặc không báo cáo với cấp trên của người đó thì lãnh đạo phòng phải báo cáo trực tiếp với người ra quyết định kiểm toán.

+ Là lãnh đạo cấp phòng, không được che dấu, bưng bít và làm sai lệch nội dung phản ánh của cấp dưới, của cơ quan, tổ chức khác hoặc của công dân về những việc liên quan đến chức năng, nhiệm vụ do đơn vị mình được giao thực hiện không đúng quy định của pháp luật khi tham gia hoạt động kiểm toán.

Đối với lãnh đạo cấp phòng không chỉ nêu gương về công tác phòng chống tham nhũng mà còn phải có năng lực quản lý, kiểm tra, giám sát đội ngũ KTV nói riêng và tất cả các thành viên thuộc tổ kiểm toán của mình trong công tác phòng chống tham nhũng, tránh vi phạm pháp luật về phòng chống tham nhũng nói riêng và pháp luật và đạo đức nghề nghiệp nói chung.

6.2.2.3. Kỹ năng nhận diện rủi ro và kỹ năng xử lý tình huống liên quan đến việc quản lý về phòng chống tham nhũng của lãnh đạo cấp phòng trong hoạt động kiểm toán

a. Kỹ năng nhận diện dẫn đến rủi ro về tham nhũng

Khi thực hiện bước này, lãnh đạo cấp phòng cần phải có nhận định chính xác về nguy cơ gặp phải hành vi tham nhũng của đơn vị cũng như của KTV thuộc quyền quản lý của mình. Lãnh đạo phòng cần xác định được rằng hành vi tham nhũng có thể xảy ra trong những tình huống nào; nó có thể xảy ra trong lĩnh vực nào (quan hệ nhân sự, thực hiện hợp đồng, thanh toán,…); hành vi tham nhũng có thể xảy ra ở mức độ nào (thấp, trung bình, cao hay rất cao).

Trong hoạt động của đơn vị được kiểm toán cũng như của KTV có rất nhiều tình huống có thể dẫn tới rủi ro tham nhũng và lãnh đạo phòng cần biết đến những tình huống này. Những tình huống nguy cơ này thường xuất phát từ những điểm yếu sai phạm của đơn vị. Khi xác định đúng và đủ những nơi mà tham nhũng có thể phát sinh lãnh đạo phòng không những có thể đưa ra được các đối sách bảo vệ KTV trước khi tham nhũng nảy sinh mà còn có thể giải quyết những yếu điểm của đơn vị được kiểm toán.

Những tình huống này thường rơi vào các trường hợp: Quà tặng và chiêu đãi; đóng góp từ thiện; hối lộ trong mua sắm; tổ chức tham quan du lịch; những cuộc gặp riêng... Đây là những tình huống được đánh giá là “khu vực có chỉ số rủi ro cao”.

Vấn đề tham nhũng sẽ nảy sinh trong trường hợp chúng ta đi quá giới hạn. Một bữa ăn thiện chí có thể là bình thường trong xã hội Việt Nam, nhưng bữa ăn đó sẽ trở nên bất thường nếu nhờ nó chúng ta đạt được một lợi ích nào đó cho cá nhân. Quà tặng và chiêu đãi; Đóng góp từ thiện và tài trợ sự kiện được tổ chức bởi những người có chức vụ, quyền hạn; Chi phí không chính thức và Xung đột lợi ích là những lĩnh vực có nguy cơ tham nhũng cao và có thể dễ dàng bị quy kết là tham nhũng.

Ngoài ra lãnh đạo phòng phải nhận thức được những nguy cơ có thể dẫn đến tham nhũng đối với KTVNN và của đơn vị được kiểm toán.

Những rủi ro đối với KTVNN:

Nguy cơ do tự kiểm tra: Đó là nguy cơ mà KTVNN thực hiện kiểm toán ở đơn vị mà trước đó KTV này đã từng làm Lãnh đạo, Kế toán trưởng hoặc Phụ trách kế toán, hoặc là người đã từng đảm nhận công việc có liên quan trọng yếu đến hoạt động của đơn vị được kiểm toán nên ảnh hưởng đến tính độc lập, có thể bỏ qua hoặc giảm nhẹ sai phạm cho đơn vị, dẫn đến kết luận không trung thực...

Nguy cơ về quan hệ ruột thịt, quen biết: Đó là nguy cơ mà KTVNN thực hiện kiểm toán ở đơn vị mà KTV này thông cảm với lợi ích của đơn vị được kiểm toán vì có quan hệ ruột thịt với đơn vị được kiểm toán (như thành viên Ban Giám đốc, thành viên Hội đồng quản trị, Kế toán trưởng và tương đương) của đơn vị được kiểm toán; KTVNN đã từng kiểm toán ở đơn vị này nên che giấu sai phạm cho đơn vị và cá nhân, dẫn đến kết luận không đúng...

Nguy cơ tư lợi: Là nguy cơ mà KTVNN nhận được lợi ích tài chính hoặc lợi ích khác từ đơn vị được kiểm toán làm mất tính độc lập. Đơn vị được kiểm toán có thể dùng lợi ích tài chính hoặc lợi ích khác (như bố trí cho người nhà của KTVNN làm đại lý hoặc trở thành nhân viên của đơn vị được kiểm toán, được mua cổ phần ưu đãi…) để hối lộ, mua chuộc KTVNN. Sở dĩ có nguy cơ này là do khách thể của KTNN thường là các đơn vị được Nhà nước giao quản lý và sử dụng số tài sản, nguồn vốn, nguồn kinh phí lớn của Nhà nước nên có thể xảy ra những hiện tượng tham ô, tham nhũng, lãng phí tài sản công với mức độ nghiêm trọng ở những đơn vị này.

Nguy cơ về năng lực chuyên môn: Đó là nguy cơ mà KTVNN không đủ năng lực, kinh nghiệm chuyên môn trong lĩnh vực được giao kiểm toán, KTVNN đưa ra kết luận, kiến nghị khi chưa thu thập đủ bằng chứng cần thiết, hoặc KTVNN bị phụ thuộc vào đơn vị được kiểm toán trong việc đưa ra ý kiến; hoặc bản thân KTVNN ủng hộ quan điểm hay ý kiến của nhà quản lý đơn vị được kiểm toán tới mức độ mà tính khách quan có thể bị ảnh hưởng, dẫn đến kết luận sai lầm...

Nguy cơ bị đe doạ: Đó là nguy cơ mà KTVNN thực hiện kiểm toán ở đơn vị mà KTVNN bị đe dọa tới mức độ mà tính khách quan có thể bị ảnh hưởng. Sự đe doạ có thể đã xảy ra hoặc KTVNN cảm thấy bị đe doạ từ phía Giám đốc, thành viên Ban Giám đốc hoặc nhân viên giữ chức vụ có ảnh hưởng đáng kể của đơn vị được kiểm toán hoặc từ bên thứ ba có quyền lợi bị ảnh hưởng do kiểm toán. Những hành vi đe doạ này nhằm ngăn cản KTVNN hành động theo đúng nguyên tắc khách quan và hoài nghi nghề nghiệp cần thiết. Ví dụ như đe dọa sẽ sa thải người thân nếu đang làm việc ở đơn vị đó hoặc làm việc ở đơn vị khác mà có mối quan hệ mật thiết với đơn vị được kiểm toán. Nguy hại hơn là đơn vị được kiểm toán đã chủ động tạo tình huống khiến KTVNN mắc phải sai phạm (mà người ta thường gọi là “giăng bẫy”), rồi đe dọa sẽ tố giác những sai phạm đó của KTVNN… Nguy cơ này có thể cũng khiến cho KTVNN có thể bỏ qua hoặc quá giảm nhẹ sai phạm cho đơn vị, dẫn đến kết luận sai lầm.

Những rủi ro trong hoạt động kiểm toán:

Xuất phát từ đặc điểm nghề nghiệp nổi bật của nghề kiểm toán là việc chấp nhận trách nhiệm vì lợi ích của công chúng. Do vậy, trách nhiệm của kiểm toán viên chuyên nghiệp không chỉ dừng lại ở việc đáp ứng các nhu cầu của người sử dụng thông tin từ kết quả kiểm toán mà còn thể hiện mình nắm được và tuân thủ các quy định trong Chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp và văn hóa giao tiếp ứng xử để đảm bảo thông tin mà mình cung cấp là đáng tin cậy vì lợi ích của công chúng. Điều đó có nghĩa là khi kiểm toán, kiểm toán viên thực hiện nhiệm vụ kiểm toán phải thẩm tra, xem xét, phân tích để tìm ra các căn cứ làm nảy sinh ra các kết quả của đơn vị được kiểm toán đã đạt được trên cơ sở các bằng chứng xác thực để so sánh với các văn bản pháp luật và các chuẩn mực kiểm toán để rút ra kết luận một cách chính xác, trung thực, khách quan, để báo cáo cho cơ quan có thẩm quyền và những người có liên quan. Đó là một công việc cực kỳ phức tạp đòi hỏi phải có chuyên môn sâu, đặc thù và phải xử lý rất nhiều những mối quan hệ liên quan đến lợi ích Nhà nước, lợi ích đơn vị được kiểm toán, uy tín của cơ quan kiểm toán nói chung và danh dự của người kiểm toán viên nói riêng. Xử lý được một cách thấu tình đạt lý, minh bạch không những đòi hỏi người kiểm toán viên phải có đủ năng lực về chuyên môn mà còn phải có đạo đức nghề nghiệp trong sáng.

Kiểm toán viên phải làm việc xa cơ quan đơn vị và sự giám sát của đơn vị do đó độc lập trong việc lên chương trình kiểm toán; độc lập điều tra và độc lập làm báo cáo. Độc lập trong việc lên chương trình có nghĩa là kiểm toán viên được tự do sắp xếp công việc; Kiểm toán viên tiến hành công vụ trong môi trường xã hội và môi trường công tác có nhiều cám dỗ về cả vật chất và tinh thần do đó gắn rất nhiều rủi ro.

b. Kỹ năng quản lý và xử lý tình huống liên quan đến tham nhũng trong hoạt động kiểm toán

Trong quá trình hoạt động kiểm toán chắc chắn cán bộ lãnh đạo cấp phòng nói riêng và KTVNN nói chung sẽ phải đối mặt với các áp lực để nhận hối lộ hoặc lôi kéo vào hành vi tham nhũng. Do đó KTVNN nói chung phải rèn luyện cho bản thân mình bản lĩnh và nghệ thuật từ chối. Do đó điều cần làm là biết và dám nói “Không” và kiên quyết không thực hiện những hành vi đó.

- Lảng tránh yêu cầu và hạn chế tiếp xúc trực tiếp và gặp riêng trái với chuẩn mực đạo đức KTVNN.

Thông thường, những việc đưa hối lộ thường được thể hiện một cách “tế nhị” và “kín đáo”; thậm chí đôi lúc còn trở nên “lòng vòng”. Vì vậy, KTVNN hoàn toàn có thể tỏ ra mình không hiểu những đề nghị “tinh tế” đó, đồng thời chuyển sang câu chuyện khác.

KTVNN và đặc biệt là lãnh đạo phòng cũng nên cố gắng tránh tiếp xúc một mình với những người có hành vi đưa hối lộ để tránh phải nhận những thông điệp dễ bị xiêu lòng.

- Làm phức tạp vấn đề

Khi KTVNN làm phức tạp vấn đề, đồng nghĩa lãnh đạo cấp phòng đang cố gắng cho họ thấy nếu mình nhận hối lộ sẽ không an toàn. Lãnh đạo cấp phòng hoàn toàn có thể nói rằng mình không phải là người đưa ra quyết định cuối cùng. Lãnh đạo cấp phòng có thể nói với người đưa hối lộ rằng KTNN có Bộ quy tắc ứng xử rất khắt khe. KTVNN buộc phải tuân thủ những nguyên tắc đó nếu không sẽ bị xử phạt một cách đặc biệt nghiêm khắc. Lãnh đạo phòng có thể khéo léo kể cho họ những trường hợp tương tự mà KTNN đã xử lý để họ có cái nhìn thực tế hơn về vấn đề này.

Bộ luật hình sự Việt Nam quy định việc đưa và nhận hối lộ đều trái pháp luật vì vậy cơ quan, doanh nghiệp có thể tìm một cách khác phù hợp hơn để tỏ lòng “biết ơn” như tặng quà hay làm từ thiện,… Nhưng như đã nói ở trên, những món quà, những khoản tiền từ thiện phải không bị đánh giá là sai phạm hoặc gây ảnh hưởng đến người ra quyết định. Những loại quà tặng đó phải là những món quà được phép được quy định trong Bộ quy tắc đạo đức của KTNN.

CÂU HỎI THẢO LUẬN CHUYÊN ĐỀ 6

Câu 1. Bản chất của tham nhũng và những điều kiện dẫn đến tham nhũng nói chung là gì?

Câu 2. Liệu cuộc chống tham nhũng tại Việt Nam có thành công hay không? Tại sao? Chúng ta và KTNN cần phải làm gì để làm tốt công tác phòng chống tham nhũng?

Câu 3. Những hành vi tham nhũng của các đơn vị được kiểm toán mà KTNN thường phát hiện được?

Câu 4. Lãnh đạo cấp phòng phải làm gì để góp phần phòng chống tham nhũng thành công ?

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Luật KTNN năm 2015.

2. Luật Phòng chống tham nhũng năm 2005, sửa đổi, bổ sung năm 2007; Sửa đổi, bổ sung Dự thảo năm 2017.

3. Luật Hình sự năm 2017.

4. Hiến pháp Nước CHXHCN Việt Nam 2013.

5. Tuyên bố Lima.

6. Tuyên bố Mehico.

7. Luật Ngân sách nhà nước.

8. Luật Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

9. Văn kiện Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XII.

10. Ban Nội chính Trung ương: Một số văn bản của Đảng về phòng chống tham nhũng, Nxb. Chính trị quốc gia, Hà Nội, 2005, tr.204-205.

11. Từ điển Tiếng Việt.

12. http://www.intosai.org.

13. https://www.sav.gov.vn.

CHUYÊN ĐỀ 7

CHUYÊN ĐỀ BÁO CÁO

VAI TRÒ CỦA KTNN TRONG CƠ CẤU LẠI TÀI CHÍNH CÔNG VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM

7.1. CƠ CẤU LẠI TÀI CHÍNH CÔNG Ở VIỆT NAM

7.1.1. Khái niệm tài chính công và cơ cấu lại tài chính công

7.1.2. Định hướng cơ cấu lại tài chính công ở Việt Nam

- Về NSNN;

- Về nợ công;

- Về đầu tư công;

- Về cơ chế tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công;

- Về cơ cấu lại doanh nghiệp nhà nước.

7.1.3. Giải pháp chủ yếu thực hiện cơ cấu lại tài chính công

7.2. VAI TRÒ CỦA KTNN ĐỐI VỚI CƠ CẤU LẠI TÀI CHÍNH CÔNG

7.3. MỘT SỐ BÀI HỌC KINH NGHIỆM

Một là, KTNN tăng cường cung cấp thông tin kiểm toán cho các cơ quan dân cử để thực hiện quyền giám sát hoạt động quản lý, sử dụng tài chính công.

Hai là, đẩy mạnh công khai thông tin về kết quả kiểm toán.

Ba là, tiếp tục mở rộng quy mô hoạt động của KTNN để thực hiện kiểm toán được nhiều hơn nguồn lực tài chính công, tài sản công.

Bốn là, tăng cường tổ chức kiểm toán theo chuyên đề góp phần nâng cao chất lượng thông tin kiểm toán.

Năm là, tăng cường đào tạo đội ngũ KTVNN có đạo đức nghề nghiệp và giỏi chuyên môn.

Sáu là, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động kiểm toán NSNN.